В конечном счете можно сказать, что Samsung почти повезло. ???ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло роль предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полностью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Пошел ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройку, которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-распорядителя Samsung Electronics был назначен тридцатичетырехлетний сын Кун-Хи Ли - Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительным повышением в должности за всю историю существования компании (18). Вопрос об уроках пока остается открытым
Исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если мы не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компании. Пусть таким случаем станет история Webvan. В школах бизнеса уже появляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развития событий вокруг некоторых интернет-проектов; недоумевая, они пристают к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло случиться на самом деле, согласитесь?» На самом деле - очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.
Webvan и бакалейно-гастрономическая революция
В отличие от вышеописанных проектов, которые являлись корпоративными инициативами, Webvan была независимой фирмой и представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как занимающиеся размещением венчурного капитала компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, а также Goldman Sachs и Yahoo!; с нетерпением ожидавшееся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvan должно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности Webvan оказалась демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец. Хотя конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvan пришлось воспользоваться защитой раздела 11 закона о банкротстве. На память об очередном много обещавшем, но лопнувшем интернет-проекте потребителям компании остался огромный рекламный щит, установленный на стадионе Рас Bell Park в Сан-Франциско, да наклейки Webvan на подставках для стаканчиков, закрепленных возле тридцати тысяч из 41341 места, которыми оборудован этот спортивный комплекс. Уроки Webvan, однако, имеют значение не только для фирм, которые занимаются электронной коммерцией; они будут полезны всем компаниям, которые отправляются на покорение вершин бизнеса.
Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей
Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления компании Borders Books, задумал Webvan в 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка любых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны». Хотя Webvan была не первым игроком на этом рынке - в Интернете уже действовали Peapod, NetGrocer и Streamline, - комплексная система распределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории - классический случай использования терминальной технологии перевозок.
К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvan оставалось еще более месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со стороны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvan мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvan доставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, утверждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvan предложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точку. Webvan предполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взимая ее стоимости с потребителей.
Строительство
Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего уравнения затраты.
Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes. com, 18 октября 1999 года
Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvan не стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtel заказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).
Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting (ныне Accenture), с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen, доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consulting от ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.
