От руководителя зависит многое. Очень многое
Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, зависит от их руководителей; это знают все. Но многие, возможно, недопонимают, до какой степени она от них зависит. Проблема «принципал - принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проекта, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опыта, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая истории неудавшихся проектов, мы постоянно сталкивались с двумя важными моментами, которые заставляют нас отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, поразительная уверенность руководителей предприятий в собственной непогрешимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке организаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит благоговение перед внушительным послужным списком. Последняя тенденция бывает особенно губительной в тех случаях, когда текущий проект в значительной степени отличается от того, чем руководителю приходилось заниматься на предыдущих этапах его карьеры.
Кто больше? General Magic должна была разработать карманный компьютер, который совместил бы в себе функции пейджера, аппарата факсимильной связи, сотового телефона, устройства для работы с электронной почтой, ежедневника и блокнота и позволил бы без труда связываться с многочисленными базами данных, содержащими самые разнообразные сведения, - от ресторанных меню до финансовой информации; она намеревалась обеспечивать связь в «доинтернетном», не опутанном еще одной большой паутиной, мире. Сложнейшая задача для любой компании, не говоря уж о едва появившемся на свет новичке. И тем не менее руководство и партнеры General Magic пообещали потребителям и инвесторам ни больше ни меньше как компьютерную и телекоммуникационную революцию. Они пообещали создать технологию, о необходимости которой мир еще не подозревал, с использованием технических средств, которых в мире еще не существовало. Все это заставляет задуматься над вопросом: а повышает ли агрессивное продвижение нового проекта шансы на успех? Взгляните на составленный нами индекс самых громких высказываний:
• Генеральный директор Джордж Шейхин: «[Webvan будет] диктовать свои правила самому большому потребительскому сектору экономики» (38).
• Ведущий разработчик General Magic Энди Хертцфельд: персональные электронные помощники «получат широкое распространение уже в 1994 году это будет исторический перелом» (39).
• Генеральный советник General Magic Майк Стерн: «Общий настрой был таков: «Мы создадим рынок, а уж потребители не замедлят появиться» (40).
• Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли: «Мы запускаем проект Samsung Motors во славу нашей страны» (41).
Возможно, руководители, которые так беззастенчиво расхваливают свои проекты, стараются «застолбить» на рынке собственный участок или привлечь внимание потенциальных акционеров, но вместе с тем они зачастую невольно посылают сигнал о своей уязвимости. Когда человек начинает верить в свои рекламные выдумки (те, кто занимается размещением венчурных капиталов, называют это «вариться в собственном соку»), это может привести к серьезным проблемам. Многие из столь активно пускавших пыль в глаза интернет-компаний, например, бесславно закончили свой путь на задворках делового мира. Десятки примеров - от Value America, претендовавшей на роль Wal-Mart в Интернете, до eCoverage.com, похвалявшейся, что признанным страховым компаниям не под силу конкурировать с ней, - свидетельствуют о том, что агрессивная и неумеренная реклама не приносит новым проектам пользы. Скорее, она привлекает внимание конкурентов и порождает в рядах самой организации самодовольство и успокоенность.
Команда мечты. Не однажды и не дважды нам приходилось быть свидетелями того, как ошибались руководители, имевшие до этого безупречный послужной список. Почему мы продолжаем удивляться, когда это случается в очередной раз? General Magic собрала под свою крышу поистине звездную команду; основателем Webvan был сам Луи Бордерз, а руководителем - Джордж Шейхин; генеральный директор Indium пользовался в Motorola репутацией блестящего руководителя. Молодые интернет-компании тоже нередко делали ставку на «команду мечты». Генеральных директоров для бизнеса нужно поставлять в комплекте с табличкой, на которой указана оговорка, используемая инвестиционными фондами открытого типа: «Прошлые успехи еще не являются гарантией успехов будущих».
Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы. Без сомнения, многие руководители интернет-компаний мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил курс акций во время интернет-бума) считался исключительно их личным достижением. Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных комитетов по компенсациям, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Раздавать гарантии в мире бизнеса - занятие неблагодарное, но мы с полной уверенностью можем сказать, что руководители, которые уделяют этим ключевым вопросам серьезное внимание, имеют больше шансов на победу, чем те, которые упускают их из виду, вне зависимости от того, сколько раз лица каждого из них украшали обложку Business Week.
Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта
• General Magic была готова продавать своим партнерам лицензии на еще не существующее программное обеспечение. Партнерства способны увеличить кредит доверия предприятия, но будьте внимательны при выборе партнеров: их побудительные мотивы могут не совпадать с вашими целями.
• Советы директоров должны очень осторожно подходить к вопросам стимулирования руководителей. Не следует забывать о том, что передача акций и предоставление фондовых опционов может привести к непредвиденным последствиям. Наличие акций компании в собственности ее руководителей полезно лишь до определенного пре дела; индивидуальные предпочтения в сочетании со слишком большой долей собственности могут оттеснить интересы компании на второй план.
• Долгосрочные проекты требуют многократных вложений капитала. До начала реализации такого проекта определите ряд контрольных точек, которые позволят оценить успешность предпринятых действий. Поставьте последующие инвестиции в зависимость от выполнения заранее установленных для каждой контрольной точки показателей. Подобные «запасные выходы» позволят вам ограничить невозвратные издержки.
• Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой. Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами, или из ниоткуда, как это произошло с General Magic и Palm, Sun и Интернетом). Если вы не можете создать входных барьеров для защиты вашего нового бизнеса, будьте готовы к битве.
