Разговор о роли корпоративной верхушки возвращает нас к тому, что произошло с компанией Motorola. Чем занимались главные руководители компании в то время, когда рынок переходил на цифровые стандарты? Мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами Motorola, и хотя они в какой-то мере признавали свою личную ответственность за катастрофу, постигшую компанию на рынке сотовых телефонов, гораздо больше они говорили о самонадеянности и неадекватной системе стимулирования. Но кто отвечал за разработку пресловутой системы? Об этом предпочитают не распространяться, но вполне можно сказать, что в бедах компании виновато именно корпоративное руководство.
Несостоятельность теории № 2
В первой главе мы упоминали теорию «непредсказуемых перемен» и отмечали, что во многих изученных нами случаях ответственные за принятие ключевых решений руководители прекрасно знали о том, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, и несмотря на это, они не желали вносить коррективы в стратегию развития компании. Этот факт стал одним из самых потрясающих открытий нашего исследования, а также одним из самых изобличительных. Один за другим руководители, лицом к лицу столкнувшиеся с необходимостью перемен, отворачивались и отказывались принимать брошенный им вызов.
Давайте вернемся к истории Rubbermaid. Трудно найти среди топ-менеджеров такого, кто хочет, чтобы возглавляемая им компания потеряла способность адаптироваться к изменяющимся условиям из-за того, что ее основные компетенции с течением времени утратили свое былое значение. Но именно это и произошло с Rubbermaid. Многие годы она не обращала внимания на свои слабые места, оставляя их уязвимыми для атак со стороны потребителей и конкурентов. Однако проблема Rubbermaid заключается не только в том, что компания не смогла адаптироваться к изменениям окружающей ее среды - самое ужасное то, что она адаптироваться не захотела. Складывается такое впечатление, что для Rubbermaid время застыло на месте, 90-е годы с их новым взглядом на жизнь так никогда и не наступили, и компания навсегда задержалась в своем почти монополистическом мире прошедшего десятилетия.
Инновация случается не сразу и не вдруг. Инновация - это естественный результат непредубежденности и восприимчивости ко всему новому. Руководителю, который не занимает по этому вопросу активной позиции, гораздо сложней эффективно решать возникающие перед компанией проблемы. Новаторская культура рождается и развивается из гармоничного сочетания идеологии, благодаря которой каждый осознает важность поиска новых подходов, и конкретных действий, которые затрагивают самые различные стороны жизни компании. Цитируя Эндролла Пирсона, занимавшего одно время пост генерального директора компании Pepsi, можно сказать, что «во главе компаний-новаторов всегда стоят руководители-новаторы» (47).
Если организация не может приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, это печально. Когда же эта беспомощность усугубляется нежеланием высших руководителей реагировать на происходящие изменения, функция управления оказывается эффективно блокированной. Рассмотрим пример с Schwinn Bicycle Company. Американцы определенного возраста наверняка хранят самые нежные воспоминания об этой фирме. Велосипеды Schwinn были лучшими, а торговая марка Schwinn занимала передовые позиции не только в своем секторе, но и на всем американском рынке. Лидирующее положение компании наложило свой отпечаток на избранный ею стиль ведения бизнеса. Вспоминает Тони Хафман, представитель извечного конкурента Schwinn- Huff Bicycle Company. «Schwinn была единственной торговой маркой общенационального масштаба. На торгово-промышленных выставках руководители компании вели себя словно короли, и мелкие производители так и толпились вокруг них. Даже супруги менеджеров Schwinn всегда смотрели на всех свысока» (48).
Смятение в эту идиллическую картинку внес ряд взаимосвязанных изменений, справиться с которыми Schwinn оказалась не в состоянии. Во-первых, пока компания безучастно наблюдала за развитием событий, любовь потребителей завоевали горные и другие специализированные модели велосипедов. Во-вторых, по мере того, как продукт Schwinn начал уступать по популярности другим велосипедам, ранее преданные компании дилеры стали открывать свои магазины и для продукции конкурентов. И в-третьих, в погоне за экономией средств компания начала активно переносить производство за пределы Соединенных Штатов, и таким образом своими руками создала себе сильных конкурентов в лице китайских производителей. Топ-менеджеры Schwinn были в курсе этих обстоятельств (более того, происходящее было не чем иным, как последствием их собственных действий или бездействия), и тем не менее никакой реакции с их стороны не последовало. Генеральный директор Эд Швинн не желал слышать о возникающих проблемах; технические специалисты компании говорили энтузиастам горных велосипедов вроде Гари Фишера: «Мы разбираемся в велосипедах. А вы, ребята, любители. Нам нет равных» (49); руководители отдела маркетинга заявляли: «Мы - Schwinn, и конкурентов у нас быть не может» (50) Думаю, ситуация вам ясна. Крушение компании, несомненно, стало естественным следствием подобных явлений, и виновником этого крушения была сама Schwinn. Как показывает пример Motorola, J&J, Rubbermaid, General Magic и многих других компаний, причина сотрясающих бизнес-сообщество катастроф часто кроется именно в подспудном нежелании руководителей принимать брошенный им вызов, в стремлении сохранить все «как было», невзирая на очевидные свидетельства того, что стратегия компании нуждается в корректировке. О том, что заставляет руководителей мыслить именно так, и о том, как бороться с такими проявлениями, мы расскажем во второй части этой книги.
Что нужно помнить об инновациях и изменениях
• Мотивы, побуждающие людей поступать так, а не иначе, очень многообразны, и не всегда сами люди с четкостью их осознают. Поднимая вопрос об истории и корпоративной культуре компании, мы обращаемся к проблеме, которая существует, но редко обсуждается внутри самих корпораций. Руководителям компаний следует взять за правило изучение скрытых предубеждений, которые уходят корнями в прошлое компании и ее корпоративную культуру.
• Задавайте вопросы. И не просто любые вопросы, а вопросы, касающиеся потенциально важных изменений, которые способны оказать серьезное влияние на судьбу вашей компании. Развитие цифровых технологий, например, имеет огромное значение не только для Motorola, но и для компаний, занятых в таких сферах, как массовая информация, компьютеры, фотография, образование, медицинское оборудование, бытовая электроника и многих других. Какие последствия мо гут иметь подобные, затрагивающие целый сектор рынка, изменения для вашего бизнеса?
• Эффективное управление рисками стало, по всей видимости, позабытым искусством. Оценка рискованности управленческих инициатив позволяет выявить скрытые угрозы на том этапе, когда их еще можно оперативно устранить. Так, в Dell Computer, например, всегда пытаются представить, что может пойти не так, как запланировано, и ищут пути для минимизации возможных неприятных последствий.
