В итоге в 80-х годах GM вложила в автоматизацию более 45 млрд. долларов. Этой суммы хватило бы на то, чтобы купить и Toyota, и Nissan одновременно (28). Исследования Марвина Либермана и Раджива Дхавана из UCLA (University of California at Los Angeles - Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе), изучавших эффективность производства в автомобильной промышленности 60-90-х годов, подтверждают: производительность заводов GM, которая на протяжении многих лет отставала от показателей компании Toyota, еще более снизилась в период с 1984 по 1991 годы. А ведь именно в этот период GM должна была насладиться плодами своего автоматизационного броска (29).
Ослепленные путеводной звездой : решительным шагом по дороге в никуда
Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление. Но ведь уверенность и определенность - это еще не все. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении. У компаний, о которых мы рассказывали в этой главе, есть одно общее качество. Все они без тени сомнений доверялись стратегиям, которые на самом деле вели их в никуда.
Ан Ванг, как и некоторые другие упоминавшиеся во второй главе руководители, которые встали у руля основанных ими компаний, не поощрял многообразия мнений среди подданных своего королевства. Пока интуиция не подводила его (а в первые годы существования Wang Labs она всегда подсказывала правильный ответ), компании были обеспечены благодействие и успех. Однако когда правила игры усложнились, методы Ванга оказались неэффективными.
В случае с GM губительное единодушие атаковало компанию сразу по двум направлениям. С одной стороны, влияние Роджера Смита было настолько велико, что мало кто отваживался выступать против выдвинутых им предложений. С другой стороны, совет директоров оказался неспособным контролировать реалистичность предпринимаемых компанией глобальных инициатив, в том числе и проекта роботизации, который обошелся GM в 45 млрд. долларов.
Snow Brand была настолько поглощена борьбой за рентабельность, что ради достижения контрольных показателей менеджеры были готовы пойти на все; нарушения правил считались явлением допустимым. При этом в компании отсутствовал постоянный контакт между высшим уровнем управления и производственными предприятиями. Даже когда скандал с зараженным молоком стал достоянием общественности, генеральный директор Snow Brand постарался остаться в стороне, ожидая, что другие топ-менеджеры возьмут ответственность за катастрофу на себя.
И наконец, в то время, когда другие бейсбольные клубы постепенно пересматривали свои взгляды, Boston Red Sox продолжала упорно цепляться за свои расистские предубеждения. Организация не получила с самого верха отчетливого сигнала о том, что подобное поведение теперь считается неприемлемым или, по крайней мере, будет расцениваться как неконструктивное. В отсутствии каких бы то ни было определенных установок, регулирующих процесс отбора чернокожих игроков, Red Sox совершенно естественным образом пришла к тому положению, в котором в конце концов оказалась.
Каждая из этих историй служит предостережением для тех, кто жаждет стабильности и определенности. Как уже отмечалось в предыдущих главах, стремление вопреки всему сохранять статус-кво чревато неприятными последствиями; опасность многократно возрастает, если на руководящие посты попадают люди, которые не ведают сомнений. Все это говорит в пользу гибкости и восприимчивости - двух основных качеств, необходимых для эффективного управления организацией и построения действенной стратегии.
Стратеги и стратегии
Говоря о стратегиях, мы не можем обойти вниманием тех, кто эти стратегии разрабатывает. Под стратегическим анализом в компаниях обычно подразумевают изучение характерных свойств конкурирующих организаций и оценку предпринимаемых ими действий, а также определение общих экономических, демографических, технологических тенденций и исследование слабых и сильных сторон собственного предприятия. Проводя такой анализ, так ли уж часто вспоминаем мы о личностных особенностях главных стратегов? Пытаясь осмыслить поступки конкурентов, обращаем ли мы внимание на то, кто стоит у руля этих компаний? Не забываем ли мы о том, что все решения в любой организации принимаются людьми? Когда человек отдает предпочтение той или иной стратегии, он делает этот выбор под влиянием своего жизненного опыта, личных качеств и усвоенных им принципов. Чем больше вы знаете о людях, которые занимают руководящие посты, тем легче вам понять, почему компании поступают так, а не иначе.
Прибавьте сюда то, о чем мы говорили в третьей главе: прошлое компании обусловливает ее настоящее. Корпоративная культура и конкретные люди, разрабатывающие стратегию организации, - вот две составляющие, которые во многом определяют направление развития компании и которые слишком часто упускаются из виду при проведении стратегического анализа. Если вы поняли, что за человек Ан Ванг и какие демоны терзают его, значит, вы с большой долей вероятности можете предсказать, какой курс выберет Wang Labs. Если вы хорошо знакомы с историей и культурой Boston Red Sox, вам едва ли покажется удивительным то, что она дольше других команд высшей бейсбольной лиги отказывалась повернуться лицом к спортсменам афроамериканского происхождения. Приглядитесь повнимательнее к культурным традициям вашей компании и к тем людям, которые стоят у ее руля, - именно здесь находится ключ к пониманию выбранной ею стратегии.
Меры, продиктованные отчаяньем
Знакомясь с историями Indium, General Magic, Motorola, Saatchi & Saatchi, мы наблюдали, как компании упускают открывающиеся перед ними возможности и тонут под грузом множащихся обязательств. Наряду с этим, гораздо большее количество компаний, чем мы могли бы предположить, прежде чем окончательно пойти ко дну, предпринимают отчаянные вплоть до безрассудства попытки выровнять накренившийся корабль. Чаще всего такое случается, когда рынок начинает мстить за непоследовательность и провалившиеся планы. Чем еще можно объяснить сделанное в 2002 году заявление Tyco о том, что компания отказывается от стратегии роста, которая в свое время превратила Tyco в преуспевающий конгломерат? Положение Tyco становилось все более сложным, вопросы о бухгалтерской отчетности возникали с пугающим постоянством, страна переживала экономический спад, и курс акций компании стремительно падал. Когда спустя некоторое время генеральный директор Дэннис Козловски объявил о том, что дробления акционерного капитала больше осуществляться не будет, реакция рынка и прессы была быстрой и беспощадной. Назовите это «мерами, продиктованными отчаяньем», - попыткой забить решающий мяч после окончания игры.
Рынки и потребители могут лишь косвенным образом влиять на ход этой игры с предопределенным финалом. Последний шаг в пропасть компания всегда делает по решению руководителя. Так случилось с Tyco, так произошло и с Bristol-Myers Squibb (BMS), когда в 2001 году она приобрела пакет акций занимавшейся биотехнологиями компании ImClone. Генеральный директор BMS Питер Долан встал во главе компании в тот период, когда сроки действия патентов на основные ее лекарственные препараты истекли и ей как воздух нужна была новая перспективная разработка. Долан не обратил внимания на многочисленные предостерегающие знаки - не внушающий доверия послужной список Сэма Уоксала, сомнения относительно того, что Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрит предлагаемое ImClone лекарство от рака, - и заплатил за ImClone огромную сумму.
