Помимо того, что такая система не позволяла объективно судить о том, насколько успешно работает Rubbermaid, она еще стимулировала дополнительное развитие потенциала, который у компании и так имелся в избытке, и тормозила формирование способностей, которых Rubbermaid не хватало. Необходимость выбрасывать на рынок все новые и новые продукты почти не оставляла времени для анализа конъюнктуры и совсем не оставляла его для рыночных испытаний. В результате компания потеряла представление о том, чего хотят ее потребители, - а они все чаще и чаще ждали от производителя более низких цен. Между тем избранная Rubbermaid стратегия исключительного новаторства означала, что у фирмы не было практически никакого опыта в области ценовой конкуренции. Она настолько сконцентрировалась на темпах разработки новых товаров, что совершенно перестала интересоваться какими-либо другими показателями, например себестоимостью своей продукции в сравнении с себестоимостью продукции конкурентов. Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной основной функции? Разумно - в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.
Все эти истории стратегических заблуждений заставляют нас остановиться и поразмышлять. Умные руководители сознают, что организация должна иметь стратегический план, однако в процессе разработки этого плана они нередко попадают в одну из трех перечисленных нами ловушек. Будем надеяться, что мы сумеем сделать правильные выводы из всего вышесказанного, но даже и в этом случае нам еще рано вздыхать с облегчением. Кроме стратегических заблуждений, существует еще один неприятный феномен, с которым нам пришлось столкнуться в ходе наших исследований. Мы встречали его так часто, что решили показать нашим читателям все его обличья, чтобы менеджеры не повторяли связанных с ним ошибок в своих организациях. Этот феномен называется отрицательный перенос.
Отрицательный перенос: полезный опыт, вредное применение
Руководители высшего ранга, консультанты и ученые беспрестанно говорят об основных компетенциях, управлении знаниями и самообучающихся организациях. Совершенно очевидно, что в последние 15 лет многие компании сосредоточили свои усилия на развитии нескольких базовых характеристик и (вслед за лидерами, в число которых входят Intel, Microsoft, Goldman Sachs, Merck и GE) попали под влияние общей тенденции, заключающейся в стремлении создавать интеллектуальные активы, которые чрезвычайно высоко ценятся всеми участниками рыночных отношений (8). К несчастью, наряду с организациями, добившимися в использовании этой стратегии значительных успехов, есть и целый ряд компаний, которые потерпели на этом поприще довольно болезненное поражение. Этот факт вовсе не свидетельствует о несостоятельности данной стратегии. Наши изыскания показывают, что неудачники спотыкаются об один из многочисленных подводных камней; и больше всего жертв разбилось о камень, на котором написано «отрицательный перенос».
Мы сумели выделить четыре разновидности этой ошибки, из-за которой стратегии, основанные на использовании интеллектуальных активов, не всегда оказываются эффективными. В каждом случае квалифицированные руководители исходили из неверных предположений о том, что способствует, а что не способствует успеху их собственной компании или компании-конкурента, и принимали ошибочные стратегические решения. Читая следующие несколько страниц, задумайтесь о том, как вы видите окружающий вас мир и насколько правильны ваши представления о том, что идет на пользу делу, а что - во вред.
Вчерашний ответ
В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ - это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела. Притягательность вчерашнего ответа заключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой. Сторонники вчерашнего ответа неизменно указывают на то, как успешно его применяли в прошлом. «С успехом не поспоришь», - если не говорят, то уж точно думают они. Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра. Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.
Нередко вчерашний ответ маскируется под формулировкой «мы знаем, чего хочет наш клиент». Знаменитый нью-йоркский магазин одежды Barneys может служить замечательным примером подобного отношения. Братья Прессман, которые унаследовали магазин, были абсолютно уверены: они точно знают, чего хотят их покупатели и за что эти покупатели готовы платить сверхдорогую цену. Потребители искали эксклюзивности, а для создания такой атмосферы, по мнению братьев, следовало, не скупясь, вкладывать средства в интерьеры магазина. Роскошь и шик декора - вот во что верили братья Прессман и Barneys. Летописец взлета и падения Barneys Джошуа Левин назвал эту бизнес-концепцию «законом Прессмана»: «Все, что ты тратишь на оформление интерьера, компенсируется за счет более высоких цен на продаваемую одежду» (9). Именно эта концепция обеспечила Barneys процветание в 60-70-е годы двадцатого столетия.
Проблема заключалась в том, что к середине 80-х времена изменились. Атмосфера роскоши стала слишком дорогостоящим удовольствием, она требовала гигантских затрат, в особенности если речь шла о таких крупных универмагах, каким был Barneys. В то же время любовь потребителей постепенно завоевывали модные авторские бутики, соревноваться с которыми в эксклюзивности не мог ни один универсальный магазин, вне зависимости от того, насколько богатым было его убранство. Братья Прессман, которые в какой-то мере осознавали, что у компании возникла проблема, пали жертвами отрицательного переноса: они стали с еще большим рвением воплощать в жизнь вчерашний ответ.
Очень часто во вчерашний ответ превращаются хорошо спроектированные и качественно изготовленные товары. Когда-то они эффективно удовлетворяли потребности покупателей, но со временем перестали пользоваться спросом. Как правило, чувство гордости, которое производитель испытывает за свой товар, мешает ему заметить, что потребители все явственнее проявляют интерес к другому типу продукта. Schwinn цеплялась за вчерашний ответ, когда упорно продолжала выпускать классические велосипеды, игнорируя возрастающую популярность горных велосипедов, а также велосипедов для фристайла и кросса. Motorola совершала ту же ошибку, когда разрабатывала суперсовершенные аналоговые телефоны, в то время как потребителям были нужны цифровые. Компании, которые не желают расставаться со вчерашним ответом, нередко являются владельцами знаменитых торговых марок и уделяют много внимания совершенствованию своего продукта - и тем труднее им бывает понять, что они совершенно утратили представление о том, чего ждут от них их клиенты.
Даже когда компания понимает, чего ждут от нее потребители, она может серьезно подорвать свои позиции, если попытается применить для удовлетворения имеющегося спроса вчерашние ответы. Это особенно очевидно (по крайней мере, при ретроспективном анализе) в тех случаях, когда проблема связана с наступлением новых технологий. Яркий пример - трудности крупных американских сталепроизводителей, которые продолжали использовать гигантские прокатные станы и после появления компактных мини-заводов. В этой ситуации единственным условием их выживания стали огромные субсидии, получаемые в форме различных льгот, а также протекционистские тарифы. Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор. Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.
