Организации очень редко задумываются над истоками своего успеха (чаще всего объясняя его гениальностью своего руководителя). А тому, кто не понимает истинных причин успеха, трудно распознать и возможные причины неудачи. Важно вовремя заметить, что ваш курс нуждается в корректировке, иначе, проснувшись однажды утром, вы рискуете обнаружить, что за ночь все как будто бы встало с ног на голову. На самом деле, конечно, любые механизмы разлаживаются постепенно, и внимательный наблюдатель почти всегда способен увидеть, что дела начинают идти не так, как надо. Но когда торговая сеть GAP начала свой путь по нисходящей спирали, никто не проявил желания проанализировать причину возникших у компании проблем. Ее генеральному директору Мики Дрекслеру до этого всегда удавалось находить выход из трудных ситуаций, поэтому все просто ждали, что он опять найдет правильный ответ, который и позволит компании исправить неприятное положение. Для того чтобы переломить ход событий, компании не хватило таких жизненно важных предпосылок, как конструктивное многообразие мнений и восприимчивость и внимательное отношение к подготовке кадрового потенциала. Манера поведения Дрекслера в сочетании с его впечатляющим послужным списком мешали другим руководителям оспаривать принимаемые генеральным директором решения, а сложившаяся в компании культура, суть которой выражалась девизом: «Мы создаем моду, а не следуем ей», эффективно предотвращала возникновение дебатов любого рода (18).
Крайним примером полного пренебрежения к стандартным этическим нормам ведения бизнеса и любым другим сдерживающим факторам может служить компания Adelphia. Ее история заставляет вспомнить классический фильм Мэла Брукса «Сверкающие седла» (Blazing Saddles). В этом фильме описан город, все местные достопримечательности которого - питейное заведение, магазины, банк и даже шериф - носят одно и то же имя - Джонсон; весь город находится во власти этого человека и его семьи. Если в экранном мире такая семья носит фамилию Джонсон, то в мире бизнеса она известна под фамилией Ригас. Джон Ригас и его родственники были хозяевами города Кудерзпорт в штате Пенсильвания. Большинство жителей работало в компании Adelphia, Adelphia и семья Ригас владели практически всем городом. Недвижимость, ресторан, кинотеатр, поле для гольфа - все это находилось в собственности Ригасов. Основополагающий принцип компании и владеющей этой компанией семьи можно было сформулировать как «не забывай о своих». Поэтому офисы Adelphia декорировала жена Джона Ригаса - Дорис, которая разместила для этого в семейной мебельной фирме заказ на 12,4 млн. долларов (19); муж дочери Ригаса Питер Венетис использовал деньги компании для организации венчурного фонда; когда компании нужна была машина, ее покупали у семейной фирмы, торгующей автомобилями; снегоуборочная техника, газонокосилки, обслуживание Совершенно верно, контракты на все это получали принадлежащие Ригасам фирмы (20). Adelphia (название компании переводится с греческого как «братья») была самодостаточным островом. Когда же Ригасы обратились к внешним источникам в поисках дополнительного финансирования и стали по привычке свободно распоряжаться полученным капиталом, судьба компании была решена (21). Другие примеры подобного поведения мы приводили в главе 9, когда речь шла об иллюзии собственного превосходства. Со стороны заметить эту опасную склонность может быть нелегко, но история Adelphia учит нас, на что нужно обратить внимание. Когда компания отказывается придерживаться общепринятых этических норм; когда она превращает семейный бизнес в маленькое автономное государство и ограничивает доступ в него «чужаков»; когда она получает слишком много собственности, влияния и власти - когда такое происходит, нужно быть настороже. Фантастический успех или абсолютное господство не обязательно служат признаком настоящей или будущей беды. Тем не менее во многих случаях именно эти обстоятельства присутствовали в изученных нами историях катастроф. Поэтому если вы являетесь сотрудником или инвестором компании, которая подходит под это описание, вам стоит проявлять особую бдительность.
Когда уходят руководители
В период с 1999 по 2001 годы компанию GAP, магазины которой неуклонно снижали показатели объема продаж, покинули четыре из пяти ее топ-менеджеров, после чего в отставку подал и сам генеральный директор GAP Мики Дрекслер. За два года (1999-2000) шесть непосредственных подчиненных Джил Барад уволились из Mattel «по причинам личного характера». Вскоре после этого обязанности генерального директора сложила с себя и сама Барад. Генеральный директор Enron Джефф Скиллинг оставил свой пост в августе 2001 года, всего за три месяца до того, как первые страницы газет и журналов запестрели заголовками, кричащими об «афере Enron». Годовой коэффициент текучести высших руководящих кадров в компании Kmart в 90-е годы достигал 38 процентов. За два года, предшествовавших катастрофическому падению курса акций Silicon Graphics, из компании ушли 40 процентов ее старших менеджеров. Практически все шестьдесят четыре старших руководителя Cordis покинули компанию в 1995 году после того, как она перешла в собственность Johnson & Johnson. О чем свидетельствует такая тенденция? Освобождающиеся офисы на верхних этажах административного здания часто указывают на то, что организация переживает серьезный управленческий кризис. Возможно, глава компании заражен одной из привычек потрясающе неудачливых людей (привычка #4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя), а может быть, решения топ-менеджеров определяются имеющейся у них внутренней информацией. Инвесторы и аналитики стараются следить за тем, какие операции с акциями совершают руководители интересующих их компаний. Но что может нагляднее отразить мнение руководителя относительно перспектив компании, чем решение оставить свой пост и покинуть организацию? Даже если компания кажется процветающей или, по крайней мере, вполне благополучной, уход руководителей должен заставить вас насторожиться. Sun Microsystems вовсе не производила впечатления проблемной организации, когда 1 мая 2002 года она сообщила об отставке президента компании Эдварда Зандера. Зандер стал четвертым топ-менеджером, покинувшим компанию в течение двух недель. Генеральный директор Sun Скотт МакНили отметил, что все эти увольнения «не были неожиданностью и не являются поводом для беспокойства». Через пять месяцев Sun объявила о незапланированном снижении доходов в первом квартале 2003 финансового года и об увольнении 4400 сотрудников (11 процентов от общей численности персонала). МакНили продолжал утверждать, что позиции Sun по-прежнему сильны («Sun находится в хорошей форме. У нас все просто великолепно»); за пять месяцев, прошедших с момента отставки Зандера до объявления о массовом увольнении сотрудников, курс акций компании упал на 73 процента - с 8,18 до 2,99 долларов (22).
Изъяны руководства
В следующий раз, собираясь на ежегодное собрание акционеров компании, внимательно изучите полученное вами извещение, отметив для себя, сколько раз в течение прошедшего года собирался комитет по компенсациям и сколько раз проводились заседания ревизионного комитета. Если комитет по компенсациям собирается чаще, гораздо чаще, чем ревизионный комитет, будьте готовы к неприятностям. Члены совета директоров будут объяснять эту разницу тем, что проблема оплаты труда руководящих работников является очень сложной и требует детальной проработки. Но означает ли это, что финансовое состояние компании - вопрос более простой, которому, соответственно, можно уделять меньше внимания?
