Требовалось сконструировать, согласовать и протестировать оставшиеся тридцать компонентов. Это очень скрупулезный процесс, каждый этап которого передавался в краудсорсинг. TopCoder продолжал придерживаться формата соревнований. Сначала участники сообщества соревновались за разработку лучшего алгоритма. При этом участники самостоятельно определяли, какое задание они будут выполнять, исходя из собственного представления о своей квалификации. «У членов нашего сообщества широкий спектр знаний и навыков, – говорит Моррис. – И каждый, как правило, знает, на что он способен». Участники сдавали свои работы на лучший алгоритм, после чего для оценки каждой работы TopCoder назначал экспертную комиссию. «Мы назначали экспертов исходя из их квалификации. А сам отбор шел по принципу “живой очереди”». Определившись с лучшим алгоритмом, его снова выкладывали на сайт для проведения следующего конкурса. Теперь конкурсанты из «толпы» должны были его закодировать. После этого выбирался код-победитель. И наконец, проводились еще два конкурса – один, направленный на сборку всех компонентов, а другой – на то, чтобы определить лучший командный файл, который будет управлять всей программой на каждом этапе ее работы. «Мы разрешаем участникам соревнований формировать команды.
Каждая из них будет делать все от нее зависящее, чтобы взломать программу». По сценарию программу следовало обкатать с позиции пользователя: «делать все, например, добавлять в список друзей, запускать групповой чат, устанавливать защищенный канал связи». Наконец, TopCoder определился с окончательным вариантом программы, сертифицировал ее и передал клиенту. Сообщество не только выполнило основную работу, оно также взяло на себя ответственность за контроль качества.
Компания AOL осталась настолько довольна результатами работы, что после этого отдала на разработку TopCoder около десятка других программ. «Они нас любят», – говорит Майкл Моррис. И тому есть причина. Программы TopCoder в среднем насчитывают 0,98 ошибки на тысячу строк кода. «Промышленный стандарт – шесть ошибок, – отмечает с гордостью Моррис. – Традиционная фирма может назначить шесть или семь разработчиков для выполнения подобного проекта, и это займет больше года. А нам потребовалось чуть больше пяти месяцев».
Часть II
Где мы сейчас
Глава 5. Самое универсальное качество
Разнообразие – «джокер» возможности
Зимний вечер 1995-го. Профессор Калифорнийского технологического института Скотт Пейдж забавы ради работает над компьютерной моделью, в которой искусственные агенты – небольшие компьютерные программы, взаимодействующие между собой согласно правилам, прописанным в программе, – пытаются найти пути решения некой сложной проблемы. Подобным компьютерным моделированием активно пользуются экономисты, поскольку на его основе можно изучать взаимодействие различных агентов в самых сложных системах, например исследовать поведение людей в системе финансовых рынков.
В своей модели Пейдж использовал две группы агентов. Одна группа должна была предоставить лучшие из наиболее возможных путей решения. В дальнейшем мы будем называть ее группой «Менса», по ассоциации с этой крупнейшей организацией, объединяющей людей с высоким коэффициентом интеллекта. Другая группа состояла из агентов, обладавших возможностью предложить наибольшее количество путей решения проблемы. Некоторые из этих агентов были очень способными, но большая часть таковыми не являлась. Их можно сравнить с людьми, которых профессор, остановившись в холле какого-нибудь средней руки университета, отобрал по принципу «в группу войдут все, на ком сегодня коричневые носки». К удивлению Пейджа, агенты группы «коричневых носков» превзошли группу «Менса». Поскольку в жизни случайная группа средних математиков с большой долей вероятности уступит лучшим математическим умам из настоящей «Менсы», Пейдж решил поиграть со своей моделью, изменяя правила, по которым взаимодействовали агенты. И получил тот же результат. Тогда Скотт переписал программу, уже на другом компьютерном языке. Победу раз за разом одерживали «коричневые носки». Пейдж задался вопросом, почему это происходит.
Так началось исследование, плавно растянувшееся в более чем десятилетний научный проект, кульминацией которого стал выход в свет книги «Различие: Как сила разнообразия создает лучшие группы, компании, школы и общество» (The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies). В ней логическая строгость и точность математики приложены к сфере коллективного разума. Пейдж заложил теоретическую основу под объяснение, почему результаты, демонстрируемые группами «середняков», зачастую превосходят результаты, показываемые экспертами. Почему группа «коричневых носков» постоянно побеждала агентов из «Менсы», хотя ее представители не были такими талантливы, как их оппоненты? У них было кое-что получше таланта – разнообразие.
Результаты нескольких подобных исследований легли в основу постулата Пейджа, который звучит следующим образом: «При решении проблем разнообразие может быть не менее, а то и более важно, чем индивидуальные способности». Пейдж пишет, что при определенных условиях «группа талантливых и отличающихся друг от друга индивидов более эффективно решает задачи, чем группа гениев, мыслящих одинаково». В основе вывода Пейджа лежит его заключение, что люди с большими способностями составляют, как правило, гомогенную группу. Многие из них учились в одних и тех же институтах, как правило, у них схожие точки зрения на те или иные вопросы, они прибегают к одинаковым методам решения проблем или же используют при этом эвристические методы. Они более эрудированы, чем представители «толпы», однако их эрудиция носит узконаправленный характер. Но не все проблемы поддаются решению эвристическими методами или даже методом комбинации знаний. «Коричневые носки» же использовали метод, который «лучшие умы» никогда бы не стали применять. «Это не просто забавный эмпирический случай из жизни, который может случиться раз в 10 лет, – пишет Пейдж. – Это логическая истина»48.
Без понимания сути разнообразия нам не разобраться в сути коллективного разума в целом, а коллективный разум – это важнейший компонент краудсорсинга как попытки использовать знания многих людей для решения конкретных проблем, предсказания будущих результатов или помощи в разработке стратегий компаний. Коллективный разум – форма группового сознания, которую мы можем наблюдать в муравейнике, где муравьи действуют подобно клеткам единого организма. Мы наблюдаем за действием коллективного разума и в ходе избирательных кампаний, когда миллионы отдельных голосов в итоге приводят к единому решению. Ученые из разных областей, начиная от социологов и психологов и заканчивая специалистами в области компьютерных технологий, с начала ХХ в. изучали и продолжают изучать этот феномен. Появление Интернета придало понятию «коллективный разум» новый смысл. Произошло это по простой причине: Интернет внес наибольший вклад в развитие этого разума.
Взаимодействие краудсорсинга с коллективным разумом принимает в обществе три основные формы. Первая форма – это рынок прогнозов, на котором инвесторы приобретают «информацию о будущем», связанную с ожидаемыми результатами. Например, кто победит на президентских выборах или станет следующим обладателем «Оскара» в номинации «Лучший фильм года». Это чем-то напоминает фондовую биржу: частные лица открывают счета, а затем покупают и продают акции по текущей рыночной стоимости. Когда инвестор «добывает информацию» о слабом звене (например, «темной лошадке» в номинации на лучший фильм), он оказывается в выигрышном положении. Например, лучший аналитический срез в преддверии президентских выборов в США в 2008 г. был получен не посредством традиционных опросов, экспертных оценок, а благодаря диаграммам в Интернете, демонстрировавшим «стоимость» кандидатов на фьючерсном рынке Intrade. (Intrade показал, что Барак Обама обходит Хилари Клинтон сразу после первичных президентских выборов в феврале 2008 г.) Вторая форма взаимодействия с коллективным разумом – краудкастинг или решение конкретных проблем посредством общения в Сети. Например, R&D-отдел крупной корпорации транслирует свою проблему в специализированном сообществе в Сети, которое потенциально может ее решить. Здесь примером успешного использования краудсорсинга служит InnoCentive. На нее работает рассредоточенная группа из 140 000 ученых, которые решают проблемы компаний из списка Fortune 500. Третья форма – «столкновение идей», и ее основной отличительной чертой является массовость. Это своеобразный мозговой штурм в Сети, который может длиться не часами – неделями. «Столкновение» чем-то напоминает краудкастинг и способствует генерации самых разных идей. При этом нужно понимать, что онлайн-штурмы – нечто большее, чем просто «ящики с идеями». Интернет делает краудсорсинг не просто возможным, он делает его гораздо эффективнее.
