7. Проводите показательные занятия и ролевые игры
Протестируйте и реализуйте все документированные шаги вместе с вашим персоналом. Учтите, что занятия, которые проводятся по принципу «расскажи и покажи», и ролевые игры зарекомендовали себя как наиболее эффективные методы получения практического опыта до того, как процесс начнет внедряться в производство.
Компания Скотта Холлмана обрабатывает более 4 млн медицинских историй болезни ежегодно. Управление работой персонала имело огромное значение, поскольку только в больницах работало 650 технических специалистов. Если оставить новичков, занявших эти должности, без присмотра, то они смогут обрабатывать не более четырех медицинских карточек в час. Однако, совершенствуя процесс и отрабатывая его до мельчайших деталей, Скотт смог довести производительность технических специалистов до 9,2 медицинских карточек в час! Это в два раза больше, чем они обрабатывали раньше. Представляете, что будет с вашей компанией, если каждый ее сотрудник удвоит производительность?
Если методика требует использования телефона, то пусть ваш самый способный сотрудник продемонстрирует остальным, как это происходит на практике, чтобы они могли его услышать. Устраивайте ролевые игры и обсуждайте каждый сценарий. Работайте над тем, чтобы ваши сотрудники исполняли его именно так, как вы это замыслили.
Меня наняла одна компания, которая продавала ИТ-менеджерам технологические пакеты небольшого и среднего размера. Она приобрела шесть компаний и на их основе создала комплексное решение, которое полностью меняло бизнес. Решение было действительно блестящим. Вместо того чтобы продавать технологические пакеты стоимостью $100 000, компания стала продавать системы стоимостью $9 млн. Теперь ее менеджерам по продажам пришлось обращаться непосредственно к генеральным директорам компаний, входящих в список Forbes 500.
Проблема заключалась в том, что ни один из 40 этих менеджеров никогда не общался с генеральными директорами таких крупных компаний. Мы провели ролевые игры, написали сценарии и рассказали сотрудникам, что нужно делать. Однако результаты оказались неубедительными. Сотрудники были скорее «технарями» и не имели опыта общения с генеральными директорами крупных компаний (проблема рассматривается в главе 9). По большей части менеджеры по продажам не обладают достаточной уверенностью, чтобы преодолеть сопротивление секретарей и помощников. Поэтому дело даже не доходит до того, чтобы воспользоваться подготовленным заранее текстом.
Руководители этой технологической компании решили обратиться ко мне, чтобы я показал, как решается эта задача. Я взял телефон и записал свой текст. За два часа я сделал целых 50 звонков, пообщался с двумя генеральными директорами и договорился о личной встрече с одним из них. Затем я воспроизвел запись своих разговоров для сотрудников компании. Я был окрылен тем, что добился столь впечатляющих результатов, впервые в своей жизни рекламируя такой продукт. В глазах сотрудников все выглядело несколько скромнее, но и они признавали, что договориться о встрече с генеральным директором компании, которая оценивается в $4 млрд, уже само по себе неплохо. Менеджеры по продажам поняли, что генеральные директора крупных компаний – большие мечтатели, и вы их можете заинтересовать только в том случае, если нарисуете привлекательную картину их собственного будущего. Но сделать это не так трудно, как представляли себе менеджеры по продажам. На следующий день они стали звонить генеральным директорам, и некоторым из них удалось договориться о личной встрече.
8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры
Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании.
Люди любят, когда интересуются их мнением. Если оно услышано, то они первыми будут стараться его реализовать, хотя все плоды от этого получаете вы. Прежде чем внедрять идею, ее следует обкатать концептуально и на практике.
9. Осуществляйте непосредственный мониторинг процедуры
В случае с продажей сопутствующих товаров в компании по чистке ковров ее владелец записывал разговоры менеджеров по продажам, чтобы я мог их услышать. Затем мы корректировали эти беседы и еженедельно осуществляли мониторинг. В некоторых компаниях людям поручается что-то тестировать, а когда через месяц их начинают заслушивать, они уже многое забывают. Это неразумно. Мониторинг нужно осуществлять еженедельно. В случае особой важности проблему следует рассматривать каждый день, чтобы быть уверенным, что сотрудники выполняют все, как следует, и это дает ожидаемые результаты. Мониторинг нужно проводить тщательно, исследуя и корректируя поведение каждого сотрудника. Как бы четко вы ни описали процедуру, всегда найдутся люди, которые что-либо упустили. Поэтому: мониторинг, коррекция и снова мониторинг.
Считайте себя военачальником, который обучает свои войска важному искусству рукопашного боя и выживанию. Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники учились воевать на поле боя? Тогда тренируйте их на ролевых играх, и в условиях реального боя они встретят противника во всеоружии.
Даже когда вы закончите этап концептуального развития идеи, вы не должны забывать про мониторинг. На следующем этапе вам нужно бессистемно, но регулярно наблюдать и корректировать выполнение процедуры даже после того, как она внедрена в масштабах всей компании или подразделения. На этом этапе ваши солдаты уже натренированы и готовы к бою. Однако допущенные ими ошибки могут стоить им жизни, поэтому вы должны контролировать и корректировать каждое их действие.
Убедитесь в том, что идея внедряется правильно. Как уже указывалось, не стоит забывать про контрольные вопросы. Самым нижним уровнем обучения является запоминание. Начните с него. Пусть каждый сотрудник запомнит каждую процедуру путем многократного повторения ролевых игр. Наивысшим уровнем обучения является синтез. Это когда вы усваиваете что-то так хорошо, что полученные знания становятся частью вашего образа мыслей, поведения и реагирования. Синтез возможен только во время приобретения личного опыта.
Когда руководящий документ вступает в силу и начинает восприниматься каждым сотрудником как его вторая натура, вы не должны оставлять своих усилий. Продолжайте осуществлять мониторинг и контроль через равные промежутки времени. Если вы лично руководите компанией и она достигла уже такой точки роста, когда вы можете нанимать до 50 человек в неделю, то как вам осуществлять мониторинг сотрудников? Очень просто. Поскольку вы как руководитель отличаетесь дисциплиной и целеустремленностью, причем лично участвуете в разработке процедур, то вам нетрудно будет заметить, когда сотрудники начинают делать что-нибудь не так. Вы можете посетить производство и обнаружить любой недостаток в их работе.
