Неопровержимая улика
На рынке правовых услуг термин «неопровержимая улика» означает такое доказательство, которое полностью лишает вашего оппонента возможности выиграть дело. Вы нашли неопровержимую улику, доказывающую виновность другой стороны. То же и в исследовании. Всегда можно найти «неопровержимую улику», которая возвысит вас над всеми. Такие факты, как то, что произведения искусства способствуют выздоровлению, а календари продаются, как горячие пирожки, если их разместить на кассе, по сути, и являются «неопровержимыми уликами». Я могут привести сотни примеров, и в каждом, – я подчеркиваю, в каждом, – будет своя «неопровержимая улика».
У меня был клиент, который предлагал услуги по уходу за лужайками. Каждый год находились рабочие, предлагавшие подстричь газон за меньшие деньги при условии расчета из рук в руки: «Заплатите лично мне, а не компании». Исследовательская группа обнаружила дело в суде, когда штат Нью-Йорк фактически принудил домовладельца выплатить компенсацию рабочему, который нанес себе травму, постригая газон домовладельца. Подготовьте такие данные для клиента, который готов платить непосредственно рабочему, экономя на этом $5 в месяц, и спросите его: «Вы уверены, что ваш новый сотрудник, отвечающий за обслуживание газонов, застрахован? Видите ли, если у него нет страховки, то за травму, полученную на вашей собственности, вы будете оплачивать ему больничный за весь период нетрудоспособности». Это, бесспорно, «неопровержимая улика» – единственный факт, который снижает вероятность того, что клиент захочет платить не компании, а сотруднику, у которого отсутствуют разрешение на работу и страховка.
Для того чтобы информация была очень убедительной, нужно привлекать исторические данные. Именно в этой сфере можно сделать наиболее важные открытия. У меня был клиент, который сознательно избегал продавать свою продукцию через крупные сети, например Wal-Mart. Всю торговлю компания вела через сувенирные лавки. Однако небольшое исследование показало, что в стране всего 36 000 сувенирных лавок. Может показаться, что это много. Однако в 1985 г. таких лавок было 96 000! Это означает, что закрылись 60 000 мелких магазинов, тогда как сеть Wal-Mart продолжает только расти. Это заставило моего клиента быстро поменять стратегию. Посмотрите, как со временем меняется статистика, и вы обнаружите удивительные факты.
У меня был клиент, продававший врачам средства нетрадиционной медицины. Исследование показало, что пациенты тратят на них $460 млрд. Без сомнения, хорошие данные. Однако если посмотреть, что было 10 лет назад, то обнаружится, что этот рынок был равен $46 млрд, т. е. произошло его десятикратное увеличение. К помощи традиционной медицины каждый год обращается 350 млн человек, тогда как специалисты по нетрадиционной медицине обслуживают до 420 млн. Да, к людям, не выписывающим рецепты, обращается на 70 млн человек больше. Таковы тенденции, но по какой-то причине на них никто не обращает внимания. Однако в них кроются стратегические преимущества, которые позволят победить конкурентов, облегчат общение с клиентами и вызовут у покупателей дополнительную заинтересованность в общении с вами.
Упражнения
1. Перечислите свои стратегические цели. Определите те, которые были основными для газетной компании. Затем проведите семинар с вашими сотрудниками по каждой из целей. Эти занятия будут познавательными. Спросите своих сотрудников: «Благодаря чему наша компания может добиться большего уважения?» Проведите семинар по этой теме. Затем задайте новый вопрос: «Что сможет сделать нас экспертами в глазах наших покупателей?» и т. д. Обсудите на семинарах все 13 целей, перечисленных в примере с газетной компанией. Это будут очень плодотворные занятия.
2. Проведите маркетинговые исследования вашей отрасли и посмотрите, как менялась статистика по годам. Обратите внимание на все, что может оказаться полезным для ваших покупателей. Выделяйте на эти исследования время каждую неделю до тех пор, пока не обнаружите «неопровержимую улику».
Заключение
Наиболее выигрышной в стратегическом плане является любая информация, которая повышает значение вашего продукта или услуги. Продаете вы крем для бритья или организуете продажи в ночное время – у вас все равно окажутся маркетинговые данные, делающие ваш продукт жизненно необходимым.
Теперь вернемся к руководителям-тактикам и руководителям-стратегам. Последние понимают, что маркетинг с элементами образования открывает больше дверей и облегчает установление между компанией и клиентами взаимного доверия, что ведет к росту продаж. Если умный руководитель-стратег обладает еще и тактическим мышлением, то можно быть уверенным в том, что он правильно реализует стратегический подход на тактическом уровне. Если вы хотите создать совершенную машину продаж, вам необходимо думать и планировать как стратегу, а реализовывать свои планы как блестящему тактику.
Глава 5
Нанимайте суперзвезд
Как ускорить рост компании, используя на каждом ее уровне талантливых сотрудников
Если вы хотите создать совершенную машину продаж, то вам прежде всего придется понять, чего способны достичь ваши сотрудники. Вы должны знать, как их нанимать, как удерживать на работе и как использовать все то, чему научила вас эта книга. Вы увидите, что в каждой следующей главе эти вопросы рассматриваются более подробно.
В данной главе сконцентрирован 20-летний опыт, раскрывающий секреты поиска, проведения собеседований и тестирования, а также морального и материального поощрения сотрудников-суперзвезд. Я расскажу вам, как отбирать только самых лучших кандидатов для всех подразделений. Если вы – сотрудник, то узнаете, как работать и вести себя как суперзвезда.
В среднем неправильно подобранный работник обходится компании в $ 60 000, да и то, если вам повезет, но тем не менее решение о приеме в компанию принимается на основе всего лишь часового собеседования. Я встречался с генеральными директорами, которые говорили, что неудачно принятый на работу сотрудник иногда приносит убытков на миллионы долларов. В этой главе вы ознакомитесь с некоторыми уникальными и эффективными методами, которые позволяют обнаруживать недостатки в людях еще до того, как их наняли. Многие компании не видят проблем до тех пор, пока сотрудники не проработают на них несколько месяцев. Затем начинается весьма болезненный процесс увольнений или происходит нечто худшее – люди остаются на своих местах, потому что у руководства нет времени или сил, чтобы их заменить.
Когда я был высокоэффективным сотрудником везде, где мне приходилось работать, то думал, что остаюсь лучшим потому, что владельцы компаний не стремились набирать таких людей, как я, поскольку ими трудно управлять. Вы знаете такой тип сотрудника: готов угодить, готов поработать, готов взять на себя дополнительную ответственность и всегда хочет знать больше, чем, на ваш взгляд, ему необходимо. Я был именно таким – вечной головной болью для начальника. Но люди, которым вечно больше других нужно, оказываются на вес золота, если знать, как направить их энергию в правильное русло. Поэтому я поклялся, что когда дорасту до руководителя, то буду брать на работу только таких людей.
