Как мы уже видели, использование связей типа П и О в замкнутой петле полностью зависит от языка. На мой взгляд, для данного примера более естественно говорить о потерях персонала, чем о его удержании, следовательно, мы получаем уравновешивающую петлю с тремя связями типа О.
Уравновешивающие петли часто соединяются
В бизнесе уравновешивающие петли обычно отражают выполнение поставленных задач. У каждой компании их множество, поэтому управление компанией означает управление множеством уравновешивающих петель.
На рис. 6.12 мы на один шаг расширили диаграмму с рис. 6.7 и добавили в нее реальный уровень потерь персонала, в результате чего сокращается реальное количество персонала.
Однако реальный уровень потерь персонала сам является компонентом уже знакомой нам петли с тремя связями типа О (рис. 6.13).
Эти две петли соединены, как и бывает в реальной жизни, поскольку мы управляем и количеством персонала, и его потерями вместе и одновременно.
На практике существует по крайней мере еще одна уравновешивающая петля. Если предположить, что единственной движущей силой реального уровня потерь персонала служит структура вознаграждений, то давление с целью ее пересмотра ведет к изменению (обычно в большую сторону) в планируемой структуре вознаграждений по мере пересмотра политики вознаграждений (рис. 6.14).
На этой диаграмме связь между давлением с целью пересмотра структуры вознаграждений и реальным уровнем потерь персонала обозначена пунктирной линией, так как ее заменила связь с петлей структуры вознаграждений, поскольку она контролирует действия, которые мы предпринимаем с целью контроля реального уровня потерь персонала.
Теперь перед нами структура из трех взаимосвязанных уравновешивающих петель, каждая из которых отражает различные аспекты управления персоналом. С помощью политики мы определяем планируемое количество персонала и планируемую структуру вознаграждений, но получаем различные результаты. Одним из таких результатов является реальный уровень потерь персонала, за которым мы следим и который сравниваем с приемлемым уровнем потерь персонала. Если отклонение в потерях персонала находится на приемлемом уровне, то все в порядке, но если нет, то запускается структура вознаграждений и, возможно, что-то еще. Постоянное отслеживание реальных результатов (в данном случае реального уровня потерь персонала) и их сравнение с предполагаемыми результатами (неявным, но тем не менее реальным приемлемым уровнем потерь персонала) запускает изменения в управленческих действиях.
Уравновешивающие петли и задержки
В идеальном случае в уравновешивающей петле реальный показатель плавно стремится к выполнению бюджета или планируемому показателю (рис. 6.15).
Однако на практике путь иногда оказывается ухабистым. Большинство систем похожи скорее на незнакомый душ, чем на равномерное наливание кофе в чашку, потому что в них полно задержек. Они возникают за счет времени, уходящего на измерение реальных показателей и расчет отклонения, на создание счетов управленческого учета, на принятие решений о действиях, которые следует предпринять, и на осуществление этих действий, а также на то, чтобы проявился эффект от них. Все это может привести к колебаниям, которые, возможно, будут усугубляться из-за нашего нетерпения или непонимания того, как задержки во времени воздействуют на систему, которой мы пытаемся управлять.
Колебания могут происходить, в частности, в ситуациях, связанных с контролем запасов и управлением цепочкой поставок. Эти системы часто предполагают поддержание заранее определенного уровня запасов, который выступает в роли планируемого показателя, а действия обычно включают размещение заказов у поставщиков с целью пополнения запасов, проданных из магазинов. Поскольку процессу перезаказа свойственны всевозможные задержки, эти системы известны тенденцией к колебаниям и кажутся неподдающимися контролю.
Изменение целей
Ниже приведен график, который демонстрирует поведение системы контроля запасов, имеющей их планируемый уровень. К сожалению, в связи с задержками в системе ее естественным поведением являются колебания, которые, однако, в конце концов стабилизируются на уровне планируемого показателя.
В данном случае руководитель службы материально-технического снабжения не знаком с системным мышлением. Он видит первоначальное быстрое снижение запасов и беспокоится. Он думает: «Раз запасы так быстро заканчиваются, надо немного повысить их планируемый уровень и заказать побольше».
Ниже вы видите на графике, что происходит дальше.
Изменения планируемого уровня запасов, внесенные напуганным руководителем, только ухудшают ситуацию. Система действительно выходит из-под контроля.
Кстати, этот график, как и все остальные в этой книге, был создан с помощью программы компьютерного моделирования, позволяющей имитировать поведение петель, о чем мы поговорим более подробно в главах 11 и 12.
Как показывает этот пример, динамическое поведение многих систем во времени может быть очень сложным для понимания. Желание бедного руководителя службы материально-технического снабжения сделать систему контролируемой вполне понятно, но на практике его действия ошибочны. Лучшее, что он мог сделать, – это не делать ничего, а просто подождать, пока система стабилизируется самостоятельно.
Динамическое поведение этой системы кажется очень сложным, однако в ее основе нет ничего сложного: это знакомая нам уравновешивающая петля, состоящая из планируемого показателя, реального показателя, отклонения и действия, а также нескольких задержек во времени.
