Лучше выбирать политику сокращения ограничений. В результате усиливающая петля набирает скорость сама по себе и раскручивается с собственной скоростью без постороннего вмешательства. Подобное произошло с городским населением Великобритании, которое начало расти в результате употребления чая. Правительство не приказывало людям пить чай и рожать больше детей. Люди пили чай и продолжали рожать детей. И население росло само по себе. Если петля раскручивается как круг процветания, устраните ограничения, и будь что будет.
На практике добиться этого часто бывает непросто. Правильные решения выглядят скороспелыми, или к ним не приходят, потому что не подозревают о существующем ограничении. Вы когда-нибудь слышали о компании, которая продолжала бы тратить уйму денег на рекламу продукта, который больше не может конкурировать на рынке? Что это – сокращение ограничения или стимулирование?
Когда рост тормозится под влиянием ограничений, мудрые руководители начинают работать над тем, чтобы сократить их, а не над тем, чтобы сильнее толкать усиливающую петлю. Вот почему они хорошо понимают, как работают многие петли внутри и вокруг их бизнеса.
Как разумно сократить ваш список дел
Вы и ваши коллеги, вероятно, ведете бурную деятельность, реализуете инициативы, руководите разнообразными программами. Потратьте минуту на составление списка самых важных из этих дел и впишите их в левую колонку приведенной ниже таблицы:
Затем для каждого действия поставьте галочку в соответствующей колонке.
• Если у вас есть галочки в колонке «Прочее», зачем вы делаете эти дела?
• Если у вас есть галочки в колонке «Стимулирование усиливающей петли», для каждого дела проверьте следующее:
• Имеет ли соответствующая петля ограничения?
• Если имеет, то каковы они?
• Откуда вы это знаете?
• Какие действия надо предпринять, чтобы свести на нет эти ограничения?
• Будут ли эти действия разумнее, чем те, что предпринимаются сейчас?
Помогли ли вам эти советы сократить список дел?
9. Решения, командная работа и лидерство
В главе 8 мы узнали об управлении ростом бизнеса и обсудили проблему выбора между стимулированием усиливающей петли и снятием ограничений уравновешивающей петли. Стимулирование усиливающей петли – более очевидное действие, к тому же это быстродействующее и привлекательное решение. Снятие ограничений бывает труднее осуществить, но, как правило, это более разумный выбор.
В этой главе мы рассмотрим два примера, демонстрирующие, как системное мышление может помочь в выборе стратегии и как отличить быстродействующее, но малоэффективное решение от более продуманного. В первом примере мы вернемся к телекомпании и продолжим историю, начатую в главе 3. Второй пример касается аутсорсинга и возникающей в результате зависимости между заказчиком и подрядчиком. Обе эти истории имеют общую тему: командная работа и лидерство.
Проблема талантов
Первая история – о том, как системное мышление помогло группе руководителей телекомпании решить так называемую «проблему талантов». Эта история случилась в мире телевидения, но вы увидите, что она актуальна для многих отраслей. Мы также уделим основное внимание не подробному изучению развития системы во времени, а определению разумной политики, ведущей к устойчивому росту и борющейся с ограничениями.
Большинство компаний, работающих не только в телеиндустрии, испытывают необходимость контролировать расходы. На рис. 9.1 представлена петля, которую мы уже видели прежде (см. рис. 3.1).
Она состоит из двух переплетающихся усиливающих петель, которые могут демонстрировать экспоненциальный рост или спад. На рисунке используются слова и выражения, предполагающие спад, но, как вы можете видеть, эти петли могут действовать и как взаимно усиливающие круги процветания.
Команда руководства считала, что в роли особенно сильного ограничителя их бизнеса выступает проблема талантов – то, как может повлиять на компанию уход талантливых сотрудников, ведущих программ или опытных и способных сценаристов, продюсеров и дизайнеров. Для Великобритании эта проблема относительно нова. Еще несколько лет назад в телевизионной индустрии было очень мало игроков, и доминировала компания ВВС. Переходы из одной телекомпании в другую были довольно редким явлением, и если люди начинали работать в компании, то обычно оставались там навсегда.
Прекращение регулирования и появление новых технологий кабельного, спутникового и интернет-телевидения изменили ситуацию. Появилось множество радиостанций и телеканалов, на которые может уйти талантливый сотрудник.
Но если звезда грозит уволиться, очевидным и быстрым решением выглядит повышение зарплаты. Однако это может оказаться не очень разумно. Небольшая команда решила изучить этот вопрос более подробно с использованием системного мышления. В процессе мы выявили три возможные точки зрения:
• точку зрения высшего руководства, стремящегося к росту бизнеса и одновременно сдерживанию расходов;
• точку зрения звезд, чья лояльность к компании понизилась;
• точку зрения более молодых сотрудников, находящихся в тени звезд и стремящихся стать звездами.
Поскольку мудрость заключается в целостном видении проблемы и понимании последствий всех возможных действий, мы решили нарисовать несколько петель, отражающих точку зрения каждой из групп.
Точка зрения высшего руководства
Начнем с того, что многие руководители телекомпаний очень амбициозны. Они хотят успеха, а успех в этой сфере деятельности измеряется количеством зрителей (рис. 9.2).
Возрастающая потребность в большом количестве зрителей повышает зависимость от звезд, поскольку именно звезды – сценаристы, продюсеры, дизайнеры, ведущие и актеры – привлекают публику. Это, в свою очередь, повышает страх потерять звезд и ведет к необходимости уступить их требованиям, а звезды, осознав свою возросшую власть, просят повышения зарплат и усиленный социальный пакет. Но что произойдет, если при этом в компании действует политика сокращения расходов? Конфликт. Внутренний конфликт руководителя, который боится, что, если он скажет «нет» звезде, та уйдет, и это отразится на количестве зрителей и сведет на нет его достижения (рис. 9.3).
