Связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж» является хорошим примером нечеткой связи, в наличие которой мы верим, но не можем выразить с помощью формулы или алгоритма. Многие важные связи носят подобный характер, но также существует множество связей, особенно определяющих бухгалтерские отношения, которые можно выразить более точно. Например, один из аспектов связи между рычагом «реклама» и результатом «прибыль» можно определить в терминах затрат на рекламу, которые являются частью затрат на ведение бизнеса, влияющих на размер прибыли. Эта связь четко определена, и хотя она может осложняться дополнительными этапами (например, если продукт рекламируется за границей, нужно учитывать обменный курс), каждый из них можно учесть.
Однако факт остается фактом: не существует прямой связи между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж», или рычагом «реклама» и результатом «прибыль», или между любым рычагом и любым результатом. И ни один руководитель не может предпринять действие, которое напрямую повлияло бы на результат.
Почему управлять бизнесом сложно?
Единственное, что вы можете как руководитель, – это управлять рычагами: решать, каковы будут их планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести реальные параметры в соответствие с ними. А единственное, чего вы хотите, – это постоянно получать благоприятные результаты. Но, поскольку ни один рычаг не связан с каким-либо из результатов напрямую, все, что вам остается, – это сдвинуть его в сторону планируемых параметров, которые кажутся вам верными, закрыть глаза и надеяться на лучшее.
Конечно, вы не будете закрывать глаза, это всего лишь образ. В действительности вы будете постоянно сравнивать реальные результаты с планируемыми. И если расхождение окажется велико, вы предпримете соответствующие действия. Но какие? Вы перенастроите рычаги – это все, что вы можете сделать. Возможно, вы снизите показатель рычага «цена» в надежде стимулировать объем продаж, возможно, вы поднимете вверх рычаг «продвижение» с той же целью, возможно, вы уменьшите показатель рычага «затраты на обучение», чтобы сэкономить деньги и привести в соответствие результат «прибыль». Очевидно, что перенастройка рычагов часто ставит вас перед дилеммой: какой результат увеличить, если другой при этом уменьшится? Например, увеличение затрат на рекламу действительно может в конце концов привести к увеличению объема продаж, но оно приведет и к увеличению затрат и немедленному уменьшению прибыли. Каков будет общий эффект и сколько времени потребуется, чтобы он проявился? В общем, что ни говори, а управлять бизнесом действительно сложно.
Рычаги, результаты и системное мышление
Последние несколько страниц были написаны в терминах системного мышления. Особенно последний абзац, где говорится о том, что сравнение планируемых результатов с реальными ведет к перенастройке одного или нескольких рычагов. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.1).
Однако гораздо более важная отсылка к системному мышлению содержится в следующем утверждении: «Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки». Как покажут следующие несколько разделов этой главы, системное мышление может помочь вам отследить эти косвенные связи и их развитие во времени. Системное мышление отлично помогает справиться с такого рода вопросами.
Рычаги, результаты и петли
Для начала изобразим некоторые рычаги и результаты в виде петель. Учитывая количество рычагов и результатов в любом виде бизнеса, если мы изобразим их все, диаграмма получится крайне перегруженной. Поэтому, чтобы получить ясную диаграмму, давайте сосредоточимся всего на двух результатах – доле рынка и доходах инвесторов – и одном рычаге – количестве персонала. Как мы увидим, другие рычаги и результаты можно будет легко добавить позже.
На рис. 10.2 изображена петля, отражающая наши результаты.
Два наиболее важных результата, доля рынка и доходы инвесторов, являются реальными, отражающими реальные результата бизнеса в целом. Позже мы увидим, как сюда можно добавить планируемую долю рынка и требуемые доходы инвесторов.
Эта петля – знакомая нам усиливающая петля, движущая ростом бизнеса. Как мы узнали из главы 8, на практике естественную экспоненциальную динамику роста ограничивает множество факторов, внутренних и внешних. Сейчас на диаграмме показаны всего два ограничения, связанные с общим размером рынка и активностью конкурентов. У всех компаний есть хотя бы один подобный двигатель роста, и цель любой компании – заставить его работать быстрее.
Однако у руководителя компании нет рычагов, переключив которые он мог бы напрямую повлиять на два основных элемента – долю рынка и доходы инвесторов. Если предположить, что рассматриваемая нами компания занимается предоставлением услуг, скажем разработкой программного обеспечения, то одним из наиболее важных рычагов будет количество персонала. В данном случае я использую этот термин в широком смысле, имея в виду также и обучение, и повышение квалификации руководящих кадров. Давайте также предположим, что, как решило высшее руководство, главным ограничивающим рост фактором в данный момент является количество персонала, включающее специалистов в области продаж и разработчиков программного обеспечения, и, чтобы снизить это ограничение, необходимо увеличить как количество персонала, так и уровень его подготовки. В результате принимается решение перенастроить рычаг количества персонала и получить новый показатель планируемого количества персонала. Если сравнить новое планируемое количество персонала с реальным, мы получим отклонениевколичестве персонала. Это ведет к действиям по найму, увольнениюи обучению, цель которых – привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым его количеством. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.3).
Планируемый параметр рычага количества персонала, новое планируемое количество персонала, является входным звеном, которое мы пока оставим свободным. Скоро мы увидим, как оно определяется.
Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель
