Итак, позвольте мне завершить эту главу кратким обзором метода, помогающего стимулировать амбиции, проницательность и воображение в контексте стратегического планирования. Существует множество книг на тему стратегии и еще больше методов, инструментов, аналитических подходов и ориентировочных таблиц. Метод, который опишу я, основан на планировании сценариев.
Ментальная модель, лежащая в основе планирования сценария, заключается в том, что никто не может предсказывать будущее. Для кого-то это может означать, что в долгосрочных планах нет смысла, будущее всегда против вас. Лучшее, что может быть, – это серии повседневных решений, принимаемых в связи с возникающими обстоятельствами. Но такой подход – «ничегонеделание» – многие воспринимают как нежелание заниматься управлением, и логика этого метода небезупречна. Для реализации некоторых решений требуется много времени. Если вы хотите открыть новый рынок, построить новый крупный завод или разработать новое лекарство, никто не сумеет предсказать, как скоро это получится. Однако такие решения нужно принимать.
Другая реакция на проблему предвидения – уверенность в том, что «я могу сделать завтрашний день сегодняшним». Возможно, я не могу предсказывать что угодно, но что касается моего бизнеса, «все будет по-моему». Часто так реагируют очень энергичные, властные люди, и иногда они действительно могут повлиять на будущее, а иногда – нет.
Приверженцы планирования сценариев находятся где-то посередине. Решения надо принимать, даже если будущее неопределенно. Есть вещи, которые я могу контролировать, но есть множество вещей, которые не поддаются контролю. Таким образом, лучшее, что можно сделать, – это принять решение сейчас, изучив ряд вероятных альтернативных вариантов развития событий в будущем и проверив свое решение в свете этих вариантов. Тщательно проделав эту работу, я могу свести к минимуму риск того, что непредвиденные обстоятельства захватят меня врасплох, и максимально повысить вероятность того, что «поймаю следующую волну».
Главная особенность моего подхода к планированию сценариев заключается в заполнении таблицы, показанной на рис. 10.17. Ее колонки представляют различные миры: первая колонка – это сегодняшний мир, а остальные – ряд альтернативных будущих миров. Три строчки представляют контекст, рычаги и результаты.
Давайте посмотрим на первую колонку, сегодняшний мир. Средняя и нижняя ячейки в этой колонке требуют объяснения. Они содержат названия и текущие параметры всех ваших рычагов и результатов работы вашей компании.
Однако ваш бизнес существует в контексте, контексте сегодняшнего мира. И в соответствующей ячейке содержится описание этого контекста. Лучше всего описывать контекст в виде маркированного списка. Акцент следует сделать не на характеристиках вашего бизнеса (многие из них будут отражены в названиях и параметрах рычагов и результатов), а на внешних характеристиках, таких как характер структуры отрасли, деятельность конкурентов, социальные факторы (демографическая ситуация) и технические факторы (технологические тенденции, влияющие на ваш бизнес и клиентов).
Составление описания требует тщательного обдумывания, усилий и ясности ума. Его надо проверить с помощью «марсианского теста»: если вам нужно послать марсианину письмо с описанием чего-либо, приземлившись, он должен узнать все, о чем рассказывалось в письме. Иными словами, описание должно быть довольно подробным.
Как разбудить творческую мысль
На следующем этапе нам понадобится воображение, поскольку мы будем составлять описание вероятных будущих миров, описание того, как, возможно, будет работать ваша компания через пять, 10 или 20 лет.
Все новое имеет по крайней мере одну отличающуюся характеристику
Представьте себе что-нибудь простое и знакомое, скажем игру в шахматы. Теперь представьте, что вы составили полное описание шахмат в виде маркированного списка, достаточно подробного, чтобы пройти марсианский тест: прилетевший марсианин сможет по вашему описанию узнать эту игру и отличить ее от футбола, карт или заседания совета директоров.
А теперь представьте, что у вас есть похожее описание другой игры, скажем шашек. Как вы объясните различия между ними? Они очень похожи: в обеих есть белые и черные фигуры, в обе играют два человека, на доске, сидя за столом. Доски одинаковые, и в обе игры могут играть как взрослые, так и дети, как мужчины, так и женщины. Различия находятся на уровне подробностей – характеристик фигур и того, как они ходят.
А теперь представьте себе несуществующую игру. «Как можно представить себе игру, которой нет?» – слышу я ваш вопрос. Я только что дал вам подсказку. Возьмите существующую игру, например шахматы, и перечислите ее характеристики. Затем возьмите одну из этих характеристик и измените ее. И вы получите другую игру. Скажем, введите особые клетки. Если ваша фигура стоит на такой клетке, она не берется противником, или одну и ту же клетку могут занимать две фигуры, или, если на одной клетке оказались король и ферзь одного цвета, у них может родиться «ребенок» – принц или принцесса (новая фигура, которая может ходить, как ферзь, в любом направлении, но только на две клетки).
Описанный выше процесс является действенным методом, помогающим стимулировать воображение, пробуждать творческое мышление, придумывать новые удивительные вещи. Сила этого метода связана с двумя основными характеристиками.
• Во-первых, творческий подход и инновации в бизнесе никогда не появляются на пустом месте. Они возникают там, куда вы вложили силы и где вы добились успеха. Поэтому любому процессу генерации идей, начинающемуся с чистого листа, не хватает важной составляющей – знаний.
• Во-вторых, этот метод признает, что когда новая идея найдена, разница между новым и существующим продуктом заключается в подробностях характеристик, как демонстрирует пример с шахматами.
Таким образом, исходной точкой является не чистый лист бумаги, а всестороннее, прошедшее марсианский тест описание того, что вы уже знаете, сделанное в виде маркированного списка. На следующем этапе вам нужно выбрать характеристику и спросить: «Чем она может отличаться?» Разговор переходит к отличиям, и именно здесь возникают инновации. Верно, что «новое должно отличаться», но согласитесь, что «отличающееся не обязательно бывает новым». Однако оно может быть новым, и это неплохое начало.
Этот процесс называется InnovAction!™, он подробно описан в другой моей книге «Это полезно знать» (Smart Things to Know), посвященной инновациям и творческому мышлению. Процесс составления подробного контекстуального описания существующей ситуации дает вам отправную точку. Если на сегодняшний день «структура отрасли включает четырех крупных международных игроков, 16 крупных британских компаний и группу небольших», это уже дает возможность вообразить другую ситуацию.
