Обратите внимание: мы говорим не только о том, что нужно приблизительно прикинуть, сколько в среднем расходуется материалов за время исполнения нового заказа поставщиком. Мы смотрим на процесс заказа значительно шире. Рассчитывать критический уровень запасов необходимо так, чтобы в большинстве случаев в момент поступления очередной поставки на складе оставались бы еще материалы для обеспечения стабильной работы производства. Сколько именно должно оставаться? Столько, чтобы иметь резерв, способный защитить предприятие в существующей ситуации неопределенности.
Итак, чтобы определить, когда запасы фольги достигнут критической отметки, руководителю отдела снабжения нужно прислушаться к своей интуиции. Только так можно оперативно рассчитать срок размещения заказа, при котором производство будет защищено от фактора неопределенности.
Сколько заказывать рулонов фольги?
Определяющим моментом является дата выпуска новой продукции. Заказ на материалы должен быть отправлен тогда, когда уровень запасов приблизится к критической отметке. Но даже если мы знаем, что имеющихся материалов хватит до 15 апреля, нужно быть уверенным, что эта дата не переносится на более поздний срок. Причем важно ориентироваться на самую позднюю из возможных дат, а не на примерно ожидаемую. Ведь если запуск нового продукта отложится, то производство предыдущего вида йогурта должно продолжаться и, соответственно, потребуется больше упаковочного материала для него.
После того как мы прикинули крайний срок выхода на рынок новой серии йогурта, необходимо сориентироваться, сколько за это время израсходуется материалов для упаковки. Далее нужно будет предусмотреть некий защитный механизм, буфер, позволяющий определить, сколько нужно заказать фольги, чтобы она не закончилась до начала производства нового продукта. Расчеты можно делать примерно так же, как мы определяли критический уровень запасов в качестве критерия размещения нового заказа. Если купленного материала не хватит, его придется заказывать вновь и, скорее всего, по завышенной цене, так как объем заказа не будет соответствовать стандартным договоренностям по работе с данным поставщиком. Кроме того, при дозаказе повышается риск оставить на складе изрядное количество неизрасходованных материалов устаревшего образца. Следовательно, объем последнего единовременного заказа нужно спланировать уже сейчас, причем таким образом, чтобы он защитил компанию от двух неопределенностей – это отсрочка выпуска новой серии и увеличение рыночного спроса на старую серию йогуртов.
В нашей ситуации начальник производства полагает, что запуск новой серии возможен не раньше середины мая. Допустим, маловероятно, что это произойдет позже 1 июля. Если сейчас 1 марта и на складе имеется один рулон фольги – на месяц производства, то, чтобы обеспечить выпуск «полезного йогурта» до июля (самый поздний срок запуска «живого йогурта» по нашим расчетам), т. е. в течение трех месяцев, нужно заказать три рулона. Это количество не застрахует нас от нехватки материалов в случае повышения рыночного спроса и увеличения объемов производства, когда расход может превысить средние показатели. Как мы помним, нехватка материалов для нас смерти подобна, так как в этом случае компания несет реальные и значительные убытки. Поэтому придется заказать не три, а четыре рулона фольги.
Делать ли заказ прямо сейчас, 1 марта? Конечно, компании придется переплатить, так как объем заказа меньше нормы (пять рулонов), установленной поставщиком. Но если мы практически уверены, что больше четырех нам не понадобится, то уж лучше переплатить за четыре, чем купить все пять (до тех пор, пока пять рулонов стоят дороже, чем четыре). Итак, если мы хотим сделать заказ за один раз и 1 марта, то нужно заказать четыре рулона. Один дополнительный рулон – это резерв, защитный механизм, который, конечно, стоит денег, но оправдывает себя, поскольку в случае непредвиденного изменения обстоятельств поможет избежать трат, более значительных, чем стоимость одного рулона; трат, которые даже трудно себе представить.
Выгодно ли такое здравое решение для организации в целом?
Четыре рулона – это заказ на самый крайний случай. Конечно, может случиться так, что новый йогурт стартует, как и планировалось, 15 апреля. Тогда останутся нереализованными три с половиной рулона, и ничего тут уже не поделаешь.
Такова цена неопределенности! Мы заранее знаем, что три с половиной рулона могут осесть на складах мертвым грузом. Но в момент принятия решения все же существует вероятность того, что придется израсходовать даже больше, чем три рулона. И поэтому дополнительные затраты – разумный управленческий ход в условиях неопределенности.
Как снизить цену неопределенности?
Что возможно предпринять? Например, заказать сначала только один или два рулона, все равно заплатив немало, а затем заплатив снова, если выяснится, что фольги требуется больше (как мы рассматривали ранее – дополнительный заказ придется разместить в момент, когда уровень запасов достигнет критической отметки).
Разница между одним заказом четырех рулонов и двумя заказами по два рулона заключается в сумме, которую придется в каждом случае уплатить поставщику за несоблюдение установленной нормы размера заказа. Можно вывести для себя следующий план действий для принятия решения в условиях неопределенности.
1. Прикинуть, каковы границы развития событий – от самого наилучшего до самого наихудшего варианта.
2. С течением времени более точно оценить ситуацию. То есть цена неопределенности может быть снижена, если есть возможность отложить принятие решения хотя бы частично.
Полагаю, рассуждая подобным же образом, вы разберетесь и с вопросом по количеству пластиковых стаканчиков для йогуртов. С ними все серьезнее, еще более важно определиться, когда делать заказ и нужно ли его делать вообще. Есть вероятность, что существующего запаса хватит до начала выпуска йогурта новой серии, а условия по единовременному заказу еще более жесткие, чем в случае с фольгой, из-за напряженных отношений с поставщиком, сотрудничество с которым вообще подходит к концу.
При чем здесь теория ограничений?
Я считаю, что все наши рассуждения шли в соответствии с пятью направляющими шагами ТОС. За фактор, которому должны быть подчинены все процессы, мы приняли полученную от руководства установку о недопустимости ни при каких обстоятельствах остановки производства из-за нехватки упаковочных материалов. Если использовать термины ТОС, материалы ни в коем случае не должны становиться ограничением работы компании. Что именно является ограничением для всей системы, не столь важно для руководителя отдела закупок. Его работа должна быть подчинена требованиям и правилам, которые установлены для максимизации отдачи всей системы при непрерывной работе имеющегося ограничения.
Эти требования порождаются системным ограничением и в данном случае не позволяют снабженцам при заказе опереться на четко сформулированные потребности производства. Получается, что отделу приходится принимать решения в условиях нехватки информации, основываясь на неточных прогнозах. И это очень распространенная ситуация, когда необходим надежный механизм защиты, который обеспечит постоянное наличие необходимых для производства материалов и при этом позволит хоть как-то контролировать и прогнозировать расходы. Вот в чем суть конфликта, изложенного на рис. 6.2.
