Раньше банки представляли собой крепости, хранящие деньги. Теперь все изменилось. Вместо строгих структур прошлого, охраняемых стражами, современные банки – это просторное помещение: гостеприимное, дружественное, доступное.
Изменение стратегии учреждений финансовых услуг привело к смене организационной структуры банков: теперь для администрирования разнообразных банковских продуктов нужны менеджеры этих продуктов. Для деятельности на разнообразных рынках требуются разные маркетинговые отделы. Сформировалась организация в виде матрицы с неизбежной в этом случае путаницей.
Появились новые управленческие проблемы, которые требуют решений. Например, какой элемент организационной структуры должен отвечать за доходность? Сложно сказать, потому что в порядке учета кредитов появилась неопределенность. Насколько надежен кредитный портфель? Какую его часть составляют проблемные задолженности? Какую часть прибыли следует отложить в качестве резерва на случай будущих убытков?
Banco Azteca возложил ответственность за прибыльность на отдел управления рисками. Это инновация, и довольно смелая. Безусловно, в ней есть смысл.
Если брать на себя слишком много рисков, в долгосрочной перспективе пострадает прибыль.
Следующий вопрос – роль филиалов. Каково их место в организационной структуре? Многие филиалы работают одновременно и на небольшом рынке малого бизнеса, и на крупном розничном рынке. А иногда еще и на корпоративном. Где их поместить на схеме организационной структуры? Они подчиняются и руководителям направления малого бизнеса, и руководителям розничного отдела.
Филиалы нужно отделить от рыночных сегментов и продуктовой линии. Они стали розничной точкой для продажи множества разных продуктов. Значит, директоров филиалов следует переучивать. Они не могут оставаться просто кредитными клерками. Теперь они заведуют «супермаркетами» услуг, и их роль – помощь клиентам по любым интересующим продуктам.
Банковская отрасль переживает своего рода революцию. Технологические инновации и большие изменения в финансовой индустрии не оставили банкам выбора. Им нужно приспосабливаться, или они погибнут.
Самые гибкие банки, сумевшие адаптироваться, выйдут победителями. Конечно, эта гибкость не должна быть достигнута ценой нарушения законов. Организационная структура банка, с одной стороны, обязана строго контролировать операции, а с другой – стать достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся среде. Совместить эти тенденции непросто.
Часть IV
Стили управления
Настрой на взаимное доверие и уважение
[46]
Взаимное доверие и уважение (ВДУ) всегда занимали центральное место в моей философии и, конечно, моих книгах. Причина проста: они создают устойчивый фундамент для успеха любых систем. Под словами «любые системы» я подразумеваю все что угодно – от индивида (в этом случае речь идет о самоуважении и уверенности в себе), семьи, бизнеса, общества до таких макросистем, как государство. Я уверен, что концепция ВДУ применима к миру в целом.
Соответственно, нужно знать, как создавать и подпитывать ВДУ. Если у нас не получается выработать доверие и уважение и мы не можем их постоянно поддерживать, то наша система – будь то индивид, организация или общество – будет разрушена изменениями.
Это становится важным. Почему? Изменения должны быть на первом плане. Они являются силой, которая может повлечь дезинтеграцию. Попросту говоря, это сила, создающая энтропию. Поэтому, чтобы сохранять любую систему здоровой, необходима интеграция (я называю ее негативной энтропией). Именно это и делает ВДУ – интегрирует.
В своих книгах я подробно пишу о путях создания ВДУ, а в Институте Адизеса мы разработали программу, основанную на четырех факторах, помогающих достичь ВДУ.
1. Общие видение и ценности.
2. Функциональная структура.
3. Совместный процесс принятия решений.
4. Люди, достигшие необходимого опыта.
Давайте обсудим четвертый фактор – людей. Тех, кто внушает уважение и доверие и заслуживает их.
В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»
[47] я указываю на ключевую роль зрелых, опытных менеджеров в решении различных кризисов. После анализа организационной структуры и стратегии отдельных отделов встает вопрос, какие сотрудники лучше всего подготовлены к внедрению необходимых изменений. Обдумывая список необходимых навыков и опыта, я неизменно нахожу, что главный фактор – это зрелость.
Перечислю девять черт, которые, согласно моим исследованиям, характеризуют зрелого человека.
1. Способность исполнять все роли PAEI на определенном уровне.
2. Понимание своих сил и слабостей.
3. Готовность принимать замечания и предложения от окружающих.
4. Сбалансированность мнения о себе.
5. Адекватность самовосприятия.
6. Способность видеть превосходство окружающих в тех областях, где данный человек уступает другим.
7. Уважение к чужому мнению в сферах, где собственные знания ограничены (способность не поддаваться самомнению).
8. Способность конструктивно разрешать конфликты.
9. Способность создавать среду, стимулирующую рост, развитие и обучение.
Вот некоторые интересные цитаты, которые привлекли мое внимание. Мне кажется, они описывают настрой зрелых людей. Я не знаю, кто написал первое стихотворение, если вам это известно, сообщите, пожалуйста.
Живите, не притворяясь,
Любите, не завися,
Слушайте, не обижаясь,
Говорите, не обижая.
А вот другое:
Забудьте о спешке,
Забудьте о жадности,
Сомневайтесь в срочности,
И будьте любопытными, а не осуждающими.
Джим Мотт
Еще:
Можно быть богатым, имея больше, чем необходимо,
Или нуждаться в меньшем, чем то, что есть.
Джим Мотт
И мое любимое:
Боже, дай мне разум и душевные силы принять
то, что я не могу изменить.
Мужество изменять то,
что я могу,
И мудрость отличать
