Личностный потенциал работника как предмет оценки
Предметом оценки персонала является личностный потенциал работника, который характеризует физическую и духовную энергию человека, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию. Представления о структуре личностного потенциала в психологии различаются.
По мнению Р. Л. Кричевского, он включает:
● психофизический потенциал (задатки, тип нервной системы, особенности эмоционально-волевой сферы, работоспособность);
● трудовой потенциал (способность и готовность к труду в условиях рынка, профессиональные знания, умения и навыки, мотивы трудовой деятельности, степень идентификации с коллективом);
● творческий потенциал (уровень интеллекта, креативность, потребность в самореализации, лидерские способности) [49].
Личностный потенциал работника зависит от степени интеграции, внутренней сбалансированности всех его компонентов. Критерием его развития служат качественные характеристики отдачи физических и духовных сил, творческой энергии в процессе трудовой деятельности.
Компонентами трудового потенциала, по Б. М. Генкину, являются здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм [19].
А. А. Погорадзе рассматривает структуру культурно-производст венного потенциала работников и включает в нее квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки); психофизиологический потенциал (работоспособность); творческий потенциал (интеллект, креативность); коммуникативный потенциал (способности к сотрудничеству и взаимодействию); нравственный потенциал (ценности, мотивы, мировоззрение) [78]. К данной структуре В. А. Спивак добавляет лидерский потенциал и потенциал к развитию [103].
Обратим внимание на важность нравственного потенциала сотрудника: при его отсутствии фирма падет жертвой мошенничества своих же работников.
Методы оценки персонала
Метод анкетирования. Используется оценочная анкета, которая представляет собой определенный набор вопросов и описаний. При использовании открытой анкеты оценивающий записывает краткие или развернутые ответы на вопросы по своему усмотрению. В закрытой анкете предлагается выбор из нескольких вариантов ответа. Эксперт анализирует наличие, отсутствие или выраженность определенных черт у аттестуемого, отмечая подходящий вариант ответа.
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные особенности поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
При использовании метода сравнения по парам в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, сопоставляется каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов определяется общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективно использование следующего бланка групповой оценки.
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Рейтинг основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств работника. Важнейшим компонентом данного вида оценки является список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. При этом учитывается, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных при аттестации работников одной и той же должности.
При использовании метода заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается оценить работников в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10 % – неудовлетворительно
20 % – удовлетворительно
40 % – вполне удовлетворительно
20 % – хорошо
10 % – отлично
_______________________________
всего – 100%
Единственное, что требуется от оценивающего – выписать на отдельную карточку фамилии работников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Для использования метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Оценки обычно выносятся руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок также основан на использовании «решающих ситуаций». Из них выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценивающий прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации в настоящее время оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
Методика «интервью» заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью можно получить информацию о таких компонентах и характеристиках личности, как интеллектуальные способности, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности, образование, служба в армии, отношение к работе, семейное положение, отношения в семье, формы проведения досуга. В интервью-беседе могут быть также получены данные о коммуникативных способностях кандидата, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе, годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов, интервью должно проходить по плану. В соответствии с планом разрабатывается система вопросов, которые позволяют получить требуемую информацию. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично – лидерские качества.
