Социальная сеть «ЕМС|One» явилась и является эффективным каналом коммуникации с финансовой точки зрения. В связи с общей экономической ситуацией и взятым компанией курсом на оптимизацию затрат количество командировок в 2009 году уменьшилось. Безусловно, потребность взаимодействия между сотрудниками из разных офисов и стран осталась. Внутренняя социальная сеть «ЕМС|One» стала дополнительным ресурсом интерактивного общения, который не требует финансовых затрат.
Цели и задачи проекта
• Усилить имидж компании как лидера рынка и инноваций.
• Увеличить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.
Проект осуществлялся в Центрах программных разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае. Руководителем проектной группы являлся специалист российской службы персонала. Проект был призван решить следующие задачи:
• Вовлечь максимальное количество сотрудников в корпоративную социальную сеть:
□ представить внутреннюю социальную сеть «ЕМС|One» сотрудникам Центров программных разработок в России, Индии, Китае, США;
□ научить сотрудников основным принципам работы и общения во внутренней социальной сети;
□ выявить потенциальные темы обсуждений;
□ создать онлайн-сообщества по интересам.
• Посредством внедрения внутренней социальной сети «ЕМС|One» улучшить коммуникации, обмен знаниями и информацией между сотрудниками, находящимися в разных странах.
Стратегия и способы решения проблем
Стратегия строилась на основе модели «RACE»:
Research/Исследование – исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One»;
Action/Действие – разработка и имплементация плана действий по внедрению «ЕМС|One»;
Communication/Коммуникация – разработка и реализация коммуникационного плана / плана продвижения сети;
Evaluation/Оценка – оценка полученных результатов.
Данная модель используется в компании не впервые и уже доказала свою эффективность.
Результаты
• Социальная сеть «ЕМС|One» стала для сотрудников коммуникационной площадкой по обмену знаниями и неформальному общению с коллегами из разных стран.
• Сотрудники отметили, что благодаря «ЕМС|One»:
□ увеличилась скорость доступа к внутренним экспертам;
□ можно получить ответ на технический или любой иной вопрос от коллег из разных офисов;
□ отдельные сообщества являются репозиторием уникальных технологических знаний;
□ нет иерархических барьеров, каждый может на равных общаться с топ-менеджментом и выстраивать свою социальную сеть в компании.
• Были созданы онлайн-сообщества единомышленников, в которые вошло более 1200 сотрудников. В качестве примера – «Всемирный форум инженеров» (Global Engineering Forum), в этом сообществе инженеры-программисты из разных стран обсуждают технические проблемы и делятся своим опытом.
Корпорация ЕМС является лидером рынка в своей отрасли. За плечами компании долгая история инноваций. Само по себе внедрение web 2.0 технологий в повседневную жизнь сотрудников усилило данный имидж компании.
ТИ АЙ СИСТЕМС
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «HR-проект „Объединенные коммуникации (Quick Click)“»
Предпосылки для запуска проекта. В связи с внедрением «Объединенных коммуникаций», а также заменой традиционной телефонии на интернет-телефонию возникла потребность в изменении привычек сотрудников, а также способа организации коммуникаций внутри компании. Кроме того, встал вопрос о получении максимального эффекта от инвестиции в новую технологию (что вдвойне актуально в ситуации кризиса). Однако сотрудники старались сохранить привычный порядок вещей, неактивно осваивали новое ИТ-решение, что затрудняло продуктивное использование всех возможностей системы. Необходимо было обеспечить максимально быстрое и всеобщее освоение технологии, а также мотивировать сотрудников к активному использованию всех ее возможностей.
Цели и задачи проекта
• Мотивация сотрудников к освоению новой системы «Объединенные коммуникации» и к продуктивному использованию ее в своей работе.
• Повышение эффективности использования системы и ее возможностей за счет информирования, выявления и распространения лучших практик, оперативной обратной связи и обучения.
• Обеспечение эффективного включения системы в текущие бизнес-процессы в компании.
• Обеспечение максимально быстрого возврата на инвестиции за счет повышения эффективности работы (в частности, снижение временных затрат на поиск нужного человека и общение с ним, увеличение скорости коммуникаций), снижения числа непродуктивных трудозатрат (к примеру, поездки на встречи и т. п.), а также сокращения затрат (на телефонию, командировки и т. п.).
Какие были выбраны инструменты
• Экскурсия детей сотрудников в офис компании для демонстрации системы «Объединенные коммуникации» и ее возможностей.
• Приглашение школьников в офис для демонстрации технологии с целью повышения интереса сотрудников к ней.
• Конкурс на лучшую идею по бизнес-применению системы.
• Итоговое мероприятие по результатам внедрения (освоения) системы с награждением победителей.
• Семинары «А где же у него кнопочка!?», «"Объединенные коммуникации" и с чем это едят…», «Внимание! У нас новичок!»
Результаты
• 100 % сотрудников компании прошли обучение и сдали лабораторные работы в заданные сроки (включая топ-менеджмент компании).
• 100 % сотрудников используют систему «Объединенные коммуникации» в своей работе, все внутренние коммуникации полностью идут через систему (осуществился переход на нее с других систем типа ICQ, и Skype).
• Отказ от традиционной телефонии, сокращение расходов на телефонию за счет использования системы «Объединенные коммуникации», сокращение затрат времени сотрудников вхолостую (переезды, поиск нужного человека и т. п.) в среднем на 5 % от общего фонда времени.
• Сотрудники активно используют разные возможности системы. Часть бизнес-процессов была изменена с учетом возможностей системы (перевод ряда совещаний, встреч и презентаций в онлайн-формат).
2.5. Мероприятия по обучению и развитию
Предоставляемые компанией возможности для профессионального развития были и остаются одним из наиболее важных факторов выбора работодателя, поэтому вклад программ обучения в создание сильного HR-бренда трудно переоценить. В условиях 2009 года многие организации вынуждены были сократить бюджеты на развитие персонала и перейти с внешнего на внутреннее обучение.
