Инструменты реализации проекта
В зависимости от стажа работы в каждой позиции и профессиональных требований к каждой позиции, были разработаны соответствующие модели обучения:
• 3–6 месяцев опыта: тренинг «Основные навыки продаж» для всех коммерческих представителей;
• 6 и более месяцев опыта: тренинги на развитие профессиональных навыков – например, «Управление командой» для супервайзеров, «Управление запасами» для представителей по работе с партнерами, «Переговоры» для представителей по работе с торговыми сетями.
Формат тренинга:
• выездное мероприятие;
• как правило, место проведения – Подмосковье. Выбор обусловлен необходимостью создания комфортной обстановки и «отрыва» от повседневной работы;
• длительность тренинга – 2 дня;
• один из акцентов – проведение действительно запоминающегося события (например, роспись самодельной игрушки; работы участники впоследствии забирают с собой).
Форма обратной связи по тренингу:
• Через месяц после окончания тренинга компания проводит проверку полученных знаний и навыков посредством анкетирования участников; этот процесс строго контролируется менеджерами и происходит при их прямом участии.
• После проведения обучения (через 1 месяц) линейные менеджеры заполняют опросники о том, как их сотрудники применяют полученные в ходе тренинга навыки. В случае положительных характеристик от линейного менеджера и заинтересованности службы персонала в дальнейшем развитии сотрудников сотрудник проходит следующую ступень обучения (например, тренинг «Сложные переговоры» для коммерческих представителей, ведущих переговоры с торговыми сетями).
Результаты
• После прохождения сотрудниками тренинга «Навыки продаж» на 15 % увеличился товарооборот в рублях по сектору за квартал.
• На 78 % сократилась текучесть персонала.
• В совместной групповой работе выработаны конкретные решения сложных задач, которыми коммерческие представители будут пользоваться в своей деятельности.
• Участники тренинга приобретают навыки управления командой.
• Менеджеры раскрыли себя в роли экспертов при решении конкретных задач их коммерческими командами.
ООО «РЕНЕССАНС КАПИТАЛ», КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК (БРЕНД «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»)
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Переобучение сотрудников для работы в новых областях в рамках одной компании»
Предпосылки для запуска проекта. В период финансового кризиса компания приостановила свой основной вид деятельности – потребительское кредитование. Руководство компании приняло решение о развитии новых для компании направлений деятельности, которые позволили бы компенсировать потери, связанные с остановкой основных операций и заложить платформу для рестарта бизнеса в обновленном формате.
Новые направления деятельности:
• привлечение депозитов;
• «Кредитный советник» (консультирование клиентов банка по вопросам обслуживания кредитов);
• создание региональной службы по сбору просроченной задолженности (ранее такая служба существовала только в центральном офисе).
Цели проекта
• Обеспечение потребностей компании в сотрудниках на новых направлениях деятельности.
• Сохранение рабочих мест для существующих сотрудников организации, работавших в направлениях, где объем работы сократился.
• Укрепление имиджа работодателя.
Задачи проекта
• Оценка и отбор сотрудников по разработанным критериям для работы по новым направлениям.
• Обучение сотрудников для успешного выполнения ими новых должностных обязанностей.
• Обеспечение поддержки бизнес-подразделений, развивающих новые направления деятельности (участие в разработке новых внутренних бизнес-процессов, разработка новых скриптов для работы с клиентами и т. п.).
Какие были выбраны инструменты
• Составление профилей новых позиций (на новых направлениях деятельности), на которые нужно было отобрать внутренних кандидатов.
• Ассессмент, как один из методов отбора наиболее подходящих внутренних кандидатов на вновь открывшиеся вакансии в новых направлениях деятельности.
• Тренинги и другие обучающие мероприятия (например, оценочные сессии, контрольные прослушивания, обратная связь) в соответствии с программой подготовки (переобучения) сотрудников.
• Внутренние коммуникации: информирование всех сотрудников о процессе работы над проектами в регулярной новостной рассылке, корпоративной газете, на встречах сотрудников с руководством компании.
• Организация мероприятий по командообразованию для сотрудников, участвующих в новых проектах.
Этапы
• Определены новые цели и потребности организации в людских ресурсах и их распределение по областям.
• Определены новые области, в которых требовались сотрудники, а также те, в которых объем работы стал меньше.
• Определены компетенции, которыми должны обладать сотрудники для работы во вновь открываемых направлениях.
• Проведен отбор кандидатов на новые должности с учетом результатов работы за предыдущие периоды, рекомендациями руководителей и в соответствии с требованиями к новым должностям. Определены финальные кандидаты.
• Начало процесса подготовки/обучения для работы по новым должностям. Основной упор был сделан на развитие у сотрудников новых технических и поведенческих навыков. Сотрудники должны были быть полностью подготовлены для работы по новым специальностям после прохождения переобучения. Переобучение проводилось силами внутреннего тренинг-центра банка. Были разработаны 3 программы обучения в соответствии с тремя направлениями деятельности, которые выбрала компания для развития. Каждая программа включала до 6 отдельных тренингов. В обучении было задействовано 10 тренеров (3 в центральном офисе, 7 в регионах). Все тренеры были обучены в головном офисе. Тренинги проводились одновременно во всех представительствах компании по единым стандартам. Обучение проводилось как в виде очных занятий, так и с использованием дистанционной методики. В обучении также были задействованы представители бизнеса. Было обучено около 500 сотрудников. По окончании обучения проводился контроль новых знаний и навыков посредством мониторинга работы сотрудника. То есть тренер или супервайзер проверяли, как на деле сотрудник выполняет то, чему его или ее научили. На основе результатов мониторинга принималось решение о дополнительном обучении, при необходимости, или внесении изменений в программу обучения.
• Среди самых успешных сотрудников были выбраны наставники, которые обеспечивали коучинг существующих и новых сотрудников на местах. Впоследствии эти сотрудники стали руководителями отдельных направлений в своем регионе.
