Экспериментирование. Радикальные изменения в качестве камер (HD), пользовательском сценарии, управлении правами и каналах распределения (Best Buy).
Социальные технологии. Компания активно использует YouTube и Facebook. Исторический прыжок из стратосферы Феликса Баумгартнера, снятый на камеру GoPro, набрал 8 млн просмотров.
Хотя за последние четыре года GoPro добилась впечатляющих результатов, она по-прежнему сталкивается с серьезными проблемами – в том числе с постепенным упадком Best Buy и других крупных розничных сетей, которые служат ее основными каналами продаж. Тем не менее трудно найти лучший пример компании, которая успешно использовала элементы модели ЭксО, чтобы трансформировать себя в «плоскую» организацию и вывести свой бизнес на совершенно новый уровень. GoPro уверенно подпадает под определение ЭксО хотя бы на основании того факта, что она увеличила свои продажи более чем в 50 раз за пятилетний период.
Итак, могут ли устоявшиеся компании внедрить элементы модели ЭксО и получить 10-кратные результаты? Как мы увидели в данной главе, на этот вопрос можно уверенно ответить «Да». Но также стоит отметить, что это всегда очень сложный процесс и здесь нет проверенного, единственно правильного пути. Когда речь идет о внедрении модели ЭксО в устоявшихся компаниях, в каждом случае требуется индивидуальный подход.
Как показывает опыт, преобразование существующей компании в экспоненциальную организацию требует двух вещей. Во-первых, корпоративная культура должна быть способна в короткие сроки адаптироваться к быстрому, зачастую радикальному изменению. Coyote Logistics удалось это сделать благодаря сравнительно небольшому размеру основной команды и текучему характеру своей клиентской базы. Роберт Гольдберг сумел это сделать в Zynga, потому что он работал с вновь приобретенными компаниями, сотрудники которых были готовы к переменам и не держались за культуру материнской компании. А GitHub изначально была почти полностью виртуальной организацией, благодаря чему она легко могла менять свои модели и методы работы. Само собой, внедрение модели ЭксО в более традиционной компании с глубоко укорененной культурой и жесткой управленческой иерархией представляет собой гораздо более сложную задачу.
Тем не менее и это может быть сделано. Мы убеждены, что любая компания и стабилизировавшаяся среда могут применить принципы ЭксО и трансформироваться для достижения экспоненциального роста.
Это подводит нас ко второму фактору, необходимому для успешного превращения устоявшейся компании в экспоненциальную организацию, – наличию лидера, обладающего мощным ви́дением и полной поддержкой со стороны совета директоров и руководящей команды. Чтобы разогнать компанию до головокружительных скоростей, максимально расширить полномочия сотрудников и клиентов, а также внедрить сложнейшую, охватывающую буквально все аспекты деятельности, техническую инфраструктуру, требуется опытный лидер, который способен на масштабное мышление и решительные действия, а также знает, как завоевать поддержку самых влиятельных людей в компании – чтобы эти люди не парализовали все усилия, когда будут затронуты их интересы или почва начнет уходить у них из-под ног. Успех Гольдберга в Zynga стал возможен не только благодаря его личным талантам, но и благодаря бесстрашию его команды топ-менеджеров. В устоявшихся компаниях, которые хотят встать на путь экспоненциальности, решительность и мужество совета директоров и исполнительного руководства зачастую оказываются более важным фактором, чем навыки трансформативных преобразований.
Пожалуй, самым ярким примером такого лидера на сегодняшний день является Илон Маск. Благодаря поддержке мощного совета директоров и прогрессивно мыслящих инвесторов, таких как Стив Джарветсон, а также своему упорству и целеустремленности Маск сумел успешно пройти через череду тяжелейших испытаний. В 2011–2012 годах созданная им компания Tesla, которой на тот момент исполнилось уже десять лет, оказалась на грани банкротства и увольнения 500 сотрудников. Получив вливание инвестиций от фонда DFJ Джарветсона, компания в итоге выпустила на рынок автомобиль Tesla Model S, который в 2013 году был назван автомобилем года журналом Motor Trend и признан самым безопасным за всю историю автомобилестроения. Не желая останавливаться на достигнутом, Макс выложил в свободный доступ все патенты компании и начал строительство «гигафабрики» по производству аккумуляторов (корпоративную ЭксО), которая будет снабжать другие бренды. С точки зрения ЭксО, пожалуй, наиболее интересным примером 10-кратного улучшения является упрощение конструкции автомобиля, которое обеспечивается электрическим двигателем. Система трансмиссии Tesla Model S имеет всего семнадцать движущихся частей – сравните это с несколькими сотнями движущихся деталей в трансмиссии обычного автомобиля. Поставив перед собой Значимую трансформативную цель, открыв сообществу свободный доступ к своей интеллектуальной собственности и используя быстроразвивающиеся технологии, Tesla смогла вернуть себя к жизни. В 2013 году ее рыночная капитализация увеличилась с 4 млрд до более чем 30 млрд долларов.
Заключительное замечание по поводу управления быстрым ростом исходит от Чипа Конли, создателя гостиничной сети Joi de Vivre и в настоящее время одного из руководителей Airbnb. Конли обнаружил, что чем более информатизированной и цифровой становится компания, тем больше ей необходимо опираться на ритуалы и значимую цель, чтобы стабилизировать рост и поддержать высокую мотивацию своих людей. Другими словами, по мере того как ЭксО увеличивают количество сотрудников, задач и функций, они все сильнее нуждаются в мощной гравитационной силе, обеспечиваемой их Значимой трансформативной целью. Таким образом, хотя для крупных компаний трансформация в ЭксО представляет собой гораздо более сложную задачу, чем для всех остальных, тот факт, что такие компании имеют свои устоявшиеся ритуалы, истории и легенды – тот клей, который удерживает организации как единое целое, – дает им преимущество, особенно когда они начинают разгоняться до экспоненциальных скоростей.
В следующих главах мы возьмемся за самый «крепкий орешек» – крупные компании – и посмотрим, что они могут сделать, чтобы модернизировать себя на основе менталитета ЭксО.
Восьмая глава
ЭксО и крупные организации
Рамес Наам тринадцать лет проработал в корпорации Microsoft, где руководил ранними стадиями разработки новых продуктов, в том числе Outlook, Internet Explorer и Bing. В этой роли у него была возможность наблюдать не только за Microsoft, но и за многими клиентами и конкурентами компании, причем как на этапах быстрого роста, так и в стадии зрелых компаний.
В 2008 году Наам прозрел. В XX веке мы наблюдали крах административно-командных структур, построенных на принципе «сверху вниз», таких как коммунизм и плановая экономика, и подъем демократических структур, основанных на принципе «снизу вверх», включая демократию и капитализм. Однако, несмотря на этот исторический урок, большинство современных корпораций сегодня сохраняют жестко иерархическую, нисходящую структуру управления.
Наам также отметил, что вследствие такой организации потоки информации в крупных компаниях неизбежно движутся более медленно, по более длинной траектории. Высшее руководство запускает поток информации, который медленно спускается по всем иерархическим ступеням. В конце концов он доходит до рядовых сотрудников, и они используют эту устаревшую информацию для выполнения заданного набора задач. Затем рядовые сотрудники собирают результаты и отправляют их наверх, и эта информация снова проходит через все промежуточные слои руководства, прежде чем достигает кабинетов топ-менеджеров. Те принимают новые решения – и новый набор команд отправляется вниз по организации.
