Страховой гигант Allstate Insurance – еще один пример традиционной компании в зрелой отрасли, которая оказалась достаточно дальновидной, чтобы увидеть грядущую катастрофу (вспомните о GE и Quirky). Несколько лет назад генеральный директор Allstate Том Уилсон, пристально наблюдая за стартапами в своей отрасли, пришел к выводу, что самая большая опасность для его компании исходит от нового поколения онлайновых страховых компаний, таких как Geico и Esurance, которые серьезно угрожают ее разветвленной сети страховых агентов и офисов. Вместо того чтобы сидеть и ждать, как это делает большинство генеральных директоров, Уилсон решительно пошел в атаку и в 2011 году приобрел стартап Esurance. Не менее важно и то, что Allstate хватило ума – и смелости – не интегрировать новую компанию в существующий бизнес, а позволить ей остаться независимым подразделением. Сегодня гигант Allstate учится у крошечного стартапа.
Таким образом ключевой вопрос состоит не в том, нужно ли вам иметь дело с ЭксО или нет, а в том, каким образом вам нужно иметь с ними дело – вступить в партнерство, проинвестировать или приобрести. Джейсон Йотопулос, создавший группу стратегических приобретений в SAP, подчеркивает важность выбора правильной стратегии – приобретение, партнерство или инвестиции, – когда речь идет о реализации прорывных возможностей на рынке. Каждая такая возможность уникальна, поэтому нельзя всегда действовать одинаково. Здесь требуется более целостный подход.
Компания должна рассмотреть вариант создания собственной корпоративной ЭксО, когда:
1) эта прорывная возможность близка к основному бизнесу компании (одна-две степени отдаленности) и требует всего лишь внедрения новой бизнес-модели, охвата нового потребительского/пользовательского сегмента или выхода на новый рынок;
2) небольшая срочность – до того, как рынок достигнет точки перегиба, еще есть время;
3) компания может нанять необходимые таланты; такой подход, как правило, максимизирует степень контроля и минимизирует затраты на тех рынках, где «собственность» является стратегическим императивом.
Приобретение является наиболее подходящим вариантом, когда рынок, как было сказано выше, требует парадигмы «собственности», но вы сталкиваетесь со следующими препятствиями:
1. Трудно нанять необходимые таланты.
2. Рынок близок к точке перегиба.
3. Прорывная возможность слишком далека от основного бизнеса компании (3+ степеней отдаленности). В этом случае требуется очень грамотная интеграция приобретенной компании, чтобы не подавить ее своими корпоративными процессами и не разрушить ее стоимость.
При отсутствии стратегической необходимости во владении вы можете вступить в партнерство с внешней ЭксО – словно помолвка перед свадьбой, – чтобы больше узнать о новой модели и новом рынке, а также оценить возможности интеграции и синергии.
Инвестиции во внешнюю ЭксО могут быть лучшим вариантом в тех случаях, когда имеет смысл разведать обстановку – понаблюдать за развитием этой прорывной возможности с прицелом на партнерство или приобретение в будущем.
Рекомендация. Запустите программу, в рамках которой вы будете выявлять перспективные стартапы (ЭксО) в вашей отрасли, и далее вступать с ними в партнерства, инвестировать в них или приобретать. Не пускайте ситуацию на самотек.
3. Станьте двигателем прорывных изменений
Третья стратегия для крупных компаний – самим стать двигателями прорывных изменений. Как показывает история, сделать это гораздо труднее, чем кажется, особенно учитывая тот факт, что организационные структуры устоявшихся компаний предназначены противостоять любым разрушительным для них воздействиям.
Тем не менее это может быть сделано. Возьмите первый научный калькулятор от Hewlett-Packard, первый iPhone от Apple и первый FuelBand от Nike. Ключ к успеху – готовность высшего руководства принять инновационную идею, ведущую к радикальному изменению и новым рынкам и обеспечить ее принятие по всей организации. Мы называем эту стратегию Прорыв [X], и она включает три важных шага.
Создавайте ЭксО на периферии
Создание ЭксО на периферии организации отчасти упрощает задачу и снижает риски. Вот что говорит об этом Себастьян Трун из Google: «Когда вы – большая компания и ваш главный продукт – поиск, каждый раз, когда вы осуществляете какой-либо эксперимент, вы рискуете потерять, скажем, от нескольких миллионов до 100 млн пользователей. Экспериментировать при таких условиях слишком рискованно. Но это можно делать в новых областях, куда компания еще не входила».
Когда в 2001 году SAP приобрела компанию TopTier, вместо того чтобы интегрировать ее основателя Шая Агасси в свою основную структуру, где бы он потерялся, она оставила его на периферии и предоставила полную свободу действий. Получив возможность оставаться в любимой роли независимого инноватора, Агасси нацелил усилия на сообщество разработчиков SAP и быстро реализовал его скрытый потенциал. За два года он создал сеть из 2 млн разработчиков, которая по сей день остается важнейшим активом компании.
В каждой компании найдутся такие агенты изменений, как Агасси: креативные, инициативные, нестандартно мыслящие личности, которые не вписываются ни в какие рамки. Такие люди обладают сильным видением, являются генераторами блестящих идей и зачастую ревностно преданы компании. Но в условиях жестких ограничений они не находят выхода творческой энергии и могут начать сеять хаос. В конце концов им надоедает бороться с бесчисленными слоями руководства и бюрократическими препонами, и они уходят из компании сами – или их увольняют. Ярким примером таких «неспокойных духом» личностей могут служить бывшие сотрудники Google Эв Уильямс, Биз Стоун, Деннис Кроули, Бен Зильберман и Кевин Систром, каждый из которых после ухода из Google основал свой стартап (Twitter, Foursquare, Pinterest и Instagram соответственно). Безусловно, Google добилась головокружительного успеха, но только представьте, где бы она была сегодня, если бы эти уникальные личности остались в компании. (Притом что Google умеет управлять талантами гораздо лучше, чем большинство других компаний.)
Следовательно, очень важно, чтобы крупные компании умели выявлять таких агентов изменений, прежде чем те окончательно разочаруются, перемещать их на организационную периферию и давать полную свободу действий по запуску собственных ЭксО. Это приносит двоякую выгоду: позволяет задействовать сильные стороны креативных личностей и сохранить стабильность в центре организации. Кроме того, если их усилия окажутся успешными, созданные ими инновационные ЭксО могут стать буксирами, которые выведут корпоративный супертанкер в новые суперприбыльные воды. В конце концов, эти быстрорастущие периферийные организмы могут сформировать новый центр и однажды заменить устаревший основной бизнес. Некоторые розничные операторы успешно реализуют стратегию создания корпоративных ЭксО на периферии. Такие компании, как Macy's, Burberry, Target и Wal-Mart, изначально создали подразделения электронной коммерции за пределами основных организаций и начали интеграцию только после того, как эти корпоративные ЭксО достигли некоего порога успешности. Мы рекомендуем, чтобы в случае успеха корпоративной ЭксО традиционный основной бизнес был передан в ее ведение, поскольку будущее – это очевидно – принадлежит ЭксО. Например, многие модные бренды класса люкс сегодня сотрудничают с итальянским мультибрендовым интернет-магазином Yoox, чтобы быстро выходить на рынок
