Джон Хейгл, сопредседатель правления компании с метким названием Center for the Edge (Центр для периферии), и его команда разработали новый перспективный подход к крупномасштабным организационным изменениям, который называется «Масштабирование на периферии»
[14]. Эта методология строится на следующих основных принципах:
• Найдите новую развивающуюся возможность для бизнеса, которая имеет потенциал для быстрого масштабирования и может стать новым основным бизнесом для вашей компании.
• Найдите агента изменений (или целую команду таких агентов), который понимает эту возможность и воодушевлен ею.
• Выведите этого человека/команду за пределы основной организации.
• Разрешите им использовать подход бережливого стартапа и экспериментировать с новыми идеями для ускорения обучения.
• Держите команду на «голодном пайке» с точки зрения помощи, денег и других ресурсов.
• Поощряйте команду искать рычаги путем налаживания сотрудничества с другими компаниями и участия в экосистеме, которая может способствовать ускорению роста.
• ЭксО должна быть обращена вовне, а не внутрь компании. Она должна создать новый рынок или продуктовое направление, а не перетягивать на себя поток доходов, снижая продажи основного комплекса продуктов, – по крайней мере на ранней стадии.
Последние три принципа необходимы для того, чтобы не спровоцировать «иммунную реакцию» основной организации. Если материнская компания считает, что на новую инициативу направляется слишком много ресурсов, это может вызвать резкий защитный ответ, и пресловутые «корпоративные антитела» примутся атаковать и попытаются убить неоперившийся стартап.
Мы бы хотели добавить в список Хейгла еще один очевидный шаг – использование данных. У большинства крупных компаний хранилища данных скрывают в себе массивы невероятно ценных знаний, и использование этих знаний (которые Хейгл назвал бы «корпоративной периферией») предлагает «низко висящие плоды» для запуска ЭксО. По словам Вассили Бертоена, управляющего директора европейского подразделения Center for the Edge Europe, за семнадцать лет работы в сфере корпоративных инноваций он убедился в том, что большинство крупных компаний обладают огромным нереализованным потенциалом, который буквально просит того, чтобы ему дали некий структурированный выход.
Когда в 2007 году Салим Исмаил занялся созданием бизнес-инкубатора Brickhouse в Yahoo, он собрал команду, которую по праву можно было назвать одной из лучших команд разработчиков в мире. Исмаил привлек туда как разработчиков из числа сотрудников компании (конечно, все в Yahoo стремились у него работать), так и внешних специалистов. Однако Yahoo решила, что Brickhouse должен заниматься не созданием новых рынков, а разработкой новых продуктов и услуг для основной организации. Стоит ли говорить, что в течение нескольких недель после запуска вся автономность Brickhouse растворилась без следа, а компанию охватило чувство ревности и обиды по отношению к новичку («Почему они получают лучших сотрудников?», «Они собираются конкурировать с моим продуктом?»). К концу пребывания в должности Салим тратил 80 % рабочего времени на то, чтобы защитить команду от нападок компании. Трудно было бы придумать более проигрышную ситуацию для всех затронутых сторон.
В конце концов, в 2008 году, после попытки приобретения со стороны Microsoft, Yahoo закрыла Brickhouse, несмотря на то, что тот запустил несколько успешных продуктов, которые внесли значительный вклад в развитие потребительского сегмента интернета. И хотя иммунная система Yahoo выиграла эту битву, в конечном счете компания проиграла войну. (Впоследствии Салим общался с новым руководством компании и был воодушевлен видением ее генерального директора Мариссы Майер и директора по маркетингу Кэти Савитт.)
У Йотопулоса в SAP дела обстояли лучше, поскольку все новые компании, созданные в его «Глобальном бизнес-инкубаторе», получали поддержку на протяжении сроков правления трех генеральных директоров SAP. Другим фактором, способствовавшим их успеху, было то, что у этих новых компаний были многие элементы ЭксО, в том числе:
• полная автономность в принятии решений, процессах и процедурах;
• небольшие, маневренные и полностью самостоятельные кроссфункциональные команды отвечали за создание нового бизнеса от стадии идеи до стадии коммерциализации;
• возможность экспериментировать с различными типами инноваций (с бизнес-моделью, способом выхода на рынок и т. д.) за пределами традиционных инноваций на уровне продукта;
• итеративное рыночное тестирование прототипов с участием клиентов с целью ускоренного обучения.
Айван Олливье, директор лаборатории Future Lab компании Nissan, разместил свое подразделение вдали от корпоративной штаб-квартиры в Кремниевой долине, где он занимается созданием будущего Nissan на двадцать лет вперед. Он утверждает, что такое «разъединение» является критическим для независимости творческой мысли и генерации по-настоящему прорывных идей.
Рекомендация. Найдите в своей компании трех проверенных агентов изменений, переместите их на периферию и позвольте запустить собственные ЭксО, нацеленные на создание новых рынков. Наладьте взаимодействие между ними и материнской компанией, а затем запустите еще больше новых ЭксО.
Наймите команду особого назначения
Традиционно под командами особого назначения (Black-Ops) подразумевались команды, занимающиеся некой тайной, засекреченной деятельностью, которую организация хотела бы скрыть от публичной огласки. Еще одна стратегия, которая комбинирует идею партнерства с ЭксО с созданием корпоративных ЭксО на периферии, состоит в том, чтобы провести такую тайную «подрывную» операцию против самой компании. Другими словами, вы должны нанять команду молодых цифровых аборигенов из поколения миллениума и поставить перед ними задачу – запустить стартап, который будет атаковать сам материнский корабль. В рамках этой задачи команда также должна наладить взаимодействие с внешним сообществом, чтобы выявлять подрывные возможности, невидимые изнутри компании.
Инновационно-дизайнерская компания IDEO несколько лет назад сделала именно это. Учитывая то, что ее методы и технологии разработки хорошо известны рынку, управленческая команда осознала, что компания подвергается высокому риску разрушения своей бизнес-модели. Чтобы не допустить этого, Том Хулме, директор по дизайну, сформировал команду и поставил перед ней задачу бросить вызов существующей бизнес-модели IDEO. В результате этих усилий появилась OpenIDEO – потрясающая версия компании с открытым процессом разработки, которая открыла совершенно новые возможности и, в конце концов, дополнила основной бизнес IDEO.
Понятно, что такой шаг требует немалой смелости и предпринимательского азарта. Но разве не эти качества являются отличительной чертой лидеров? И если вы – большая компания, разве вы можете позволить себе не делать этого? Сегодня у вас нет другого выбора: либо вы разрушаете и перестраиваете себя сами, либо кто-то разрушает вас.
