ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Если торговый представитель, которого вы считаете профессионалом, ищет место торгового представителя, знайте, что это непрофессиональный торговый представитель. Торговый представитель максимум 2–3 года может проработать на своей должности, если он построил систему продаж, а если нет, то всю жизнь.
Почему? Если есть система продаж и система возврата денег, то торговый представитель выполняет одну и ту же механическую работу. «Я постоянно делаю одно и то же, я устал от такой работы, я хочу расти» — это не скажет торговый представитель, у которого каждый день — новый день, потому что он не знает, заплатит ли ему заказчик, будет ли заказчик на месте, перенесет ли день оплаты.
Знайте, профессионалы стремятся к более профессиональным людям, чем окружают их в данный момент. Здесь работает и правило магнетизма — люди с меньшим уровнем лидерства тянутся к лидерам с большим уровнем. Например, если у вас уровень лидерства равен 6 баллам из 10, то ваш персонал тянется к лидерам с уровнем, большим, чем у вас. Станьте профессионалом в своей работе, и вы сохраните профессионалов.
4. Установите критерии оценки работы персонала и удовлетворяйте амбиции персонала
Установите четкие критерии работы персонала, по которым будет оцениваться уровень профессионализма в вашей организации
Каждый человек по-своему оценивает свою деятельность. Есть люди с ярко выраженной внутренней оценкой своей деятельности, и есть люди, которым необходима внешняя оценка их труда
Установление стандартов в организации позволяет определять уровень профессионализма сотрудников.
В одной из дистрибьюторских организаций были установлены внешние критерии оценки, по которым определялся уровень профессионализма. Ниже приведены четыре основных критерия.
Использование этой таблицы на практике дает ряд преимуществ:
1. Визуальное представление того, кто является ценным сотрудником в организации. При выполнении всех четырех критериев торговый представитель получал звания «профессионал», «ценный сотрудник». Кроме этого, эти сотрудники получали дополнительные льготы, для них создавали зону комфорта, от которой было сложно отказаться.
2. Визуальное представление того, что осталось сделать, стать профессионалом.
3. Определялся уровень всей организации, уровень профессионализма супервайзера.
Результаты работы анализировались каждый месяц. Итог работы (положительный вклад в развитие организации) подводился через каждые три месяца, т. е. определялось, чего сотрудник добился за короткий период работы в организации.
5. Признавайте профессиональную работу каждого сотрудника. Не боготворите чемпионов
После прохождения тренинга по теме «Лидерство в управлении и мотивации персонала» руководитель одной из организаций ввёл у себя критерии оценки работы персонала, где по результатам определялся лучший торговый представитель и лучший супервайзерp. При этом он твердил, что хочет построить команду, где каждый член должен стремиться стать лучшим. Но такой подход к оценке персонала не позволял ему достичь этой цели, поскольку чемпион всегда будет только один. Осознав это, он ввёл другие правила оценки работы персонала и сформулировал правило, согласно которому лучшим может стать каждый, кто выполнит пять основных критериев, которые он установил.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Вы хотите построить команду и удержать у себя профессионалов?
1. Позволяйте достичь профессионализма каждому сотруднику. Тем самым вы создаете среду для общения профессионалов. Этот подход позволяет сохранять здоровый психологический климат в организации, который зачастую вызывает неудовлетворение у профессиональных работников.
2. Создайте зависимость профессионального торгового представителя от организации. Например, некоторые компании предоставляют ценным сотрудникам беспроцентный кредит на приобретение дорогой покупки: квартиры, автомобиля. Такая политика больше направлена на удержание специалиста в организации, поскольку создаёт зависимость специалиста от организации, который не может уйти из нее, пока не погасит свой долг.
Памятка менеджеру о том, как удержать работника-профессионала в своей организации:
1. Определите ценность работника.
2. Посадите» торгового представителя на систему комфорта.
3. Установите критерии оценки работы персонала и удовлетворяйте амбиции персонала.
4. Создайте зависимость профессионального сотрудника от организации.
Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?
Шесть ролей, которые исполняет менеджер в мотивации и управлении персоналом
1. Проводник
Практически каждый руководитель исполняет роль проводника — т. е. рассказывает новым сотрудникам о структуре организации, ее целях и задачах, показывает рабочее место, знакомит с отчетами и порядком работы в организации, знакомит с коллегами и т. д. К сожалению, многие менеджеры часто игнорируют эту роль: «Сам узнает, если захочет. Для меня самое главное, чтобы он знал цели и задачи, которые будут стоять перед ним». Часто мы чувствуем себя неуверенно в новом окружении.
Если кандидат не познакомился с окружением, он будет чувствовать себя некомфортно и соответственно неадекватно поступать и тех или иных ситуациях. Многие организации сталкиваются с проблемой распространения информации внутри фирмы. Каждый руководитель должен быть проводником для своих подчинённых — это даст возможность персоналу чувствовать себя как дома и придаст ему уверенности в действиях не только в организации, но и у заказчика. Самый лучший солдат тот, который вооружен информацией.
2. Инструктор
Роль инструктора заключается в том, чтобы помочь человеку выработать определенный стиль поведения. Хороший инструктор, наблюдая за поведением человека, дает ему рекомендации, как себя вести в конкретных ситуациях. Это непосредственная обязанность супервайзера — оттачивать поведение торгового представителя. Работу супервайзера можно сравнить с работой тренера футбольной команды, который наблюдает за тем, как футболист бьет но мячу. Если удар выполнен технически неправильно, то тренер обязательно поправит его. И будет поправлять до тех пор, пока футболист не будет делать это автоматически,
После того как были поставлены задачи и определены критерии работы торгового представителя в рознице, необходимо проконтролировать, как он это делает. И здесь супервайзер выполняет роль надзирателя (в переводе с английского слово «supervisor» переводится именно так).
Пример из личной практики. Когда была разработана стратегия продажи брэндовых позиций в рознице — продажа конкретных ТОР-позиций, установление рекомендованной цены, ведение «правильной» продажи, то в первый месяц роль супервайзера заключалась в контроле работы торгового представителя, действительно ли он делает все так, как определено в стратегии. Если вы хотите выработать у своего персонала определенное поведение, то вам необходим постоянный контроль и корректировка их поведения в течение 21 дня, так как психологами установлено: чтобы изменить поведение человека, необходим именно такой срок.
