Чему мы должны научиться, так это преждевременно терять власть и с достоинством покидать занимаемые должности. Понимание собственной роли в системе функционирования и управления организацией поможет нам достичь этих целей.
Главa 17
Как эффективно управлять динамикой власти
После того как компания Xerox потеряла почти половину своей доли на рынке копировальной техники, стало очевидным, что изменения просто необходимы. Однако когда в начале 1980-х годов Дэвид Кирнс пришел к власти в компании, его встретили со скептицизмом и явным сопротивлением. General Motors потеряла треть своей доли на рынке автомобилей на протяжении 1980-х. И точно так же ее сотрудники отнеслись неохотно к необходимым изменениям и даже пытались оказать им сопротивление. Они высказывали свое недовольство фактом создания совместного предприятия с компанией Toyota [1], приходом нового поколения менеджеров, сменой корпоративной культуры организации. Изменения, инициированные Джоном Скалеем в Apple Computer, в результате которых она выработала новую товарную стратегию, были приняты с тоскою и ненавистью сотрудниками компании, несмотря на столь очевидные проблемы в ее рыночной ориентации. Привыкание и согласие с изменениями приходили только после длительной и тяжелой внутренней политической борьбы в компаниях. Почему же изменения всегда так тяжелы? И если действительно изменения и адаптация наступают лишь вследствие применения власти и политической динамики, тогда что же этот факт может открыть нам относительно дисфункции власти, а также относительно компромиссов и решений, связанных с эффективным управлением динамикой власти? Именно этим вопросам посвящена настоящая глава.
Политика динамичной карьеры
Люди приходят в организацию, и некоторые из пришедших неизбежно чувствуют себя в ней лучше, чем все остальные, в смысле продвижения к постам высшего уровня и в смысле завоевания неформальной власти и статуса [2]. Организации, осознанно или нет, обладают определенными системами развития карьеры, которые предусматривают более щедрые награждения и поощрения некоторых умений и определенных результатов работы. Например, мы уже говорили о том, что в 1960-е и 1970-е годы финансовые знания и аналитические способности очень ценились в автомобильной отрасли США. А вот практические знания о процессе производства автомобилей и умение продавать их считались менее значимыми. Приблизительно в то же время на Уолл-стрит многие фирмы, и в частности компания E.F. Hutton, стали смещать акцент с розничной торговли — во главе угла стала погоня за слиянием и объединением рынков, созданием новых. В это время особенно ценились изощренные финансовые инструменты и умение пользоваться ими. В определенные периоды умения и знания, заслуживающие наград и поощрения, сознательно определяли как часть организационной стратегии, в другое время — нет. Однако это не имеет значения, так как каждая организация неизбежно и неизменно имеет определенную систему, в которой некоторые качества и действия ценятся и поощряются особым образом.
Именно поэтому те, кто добился высокого положения в организации, завоевал власть и влияние, кто получил все возможные преимущества от этой карьерной системы, очевидно, обладают определенными качествами и предпринимают определенные действия — те, которые ценятся системой карьеры данной организации. Что же происходит, когда требуются изменения, когда старые пути не приводят к цели, а старые карьерные системы уже не в состоянии предоставить организации знания и умения, которые смогли бы справиться с изменениями окружающей среды? Маловероятно, что те, кого старая система карьерного роста жаловала и поощряла, в этот момент отвернутся от нее — они не сделают этого лишь потому, что каждый из них, за редким исключением тех, кто занимает самую верхушку иерархической пирамиды власти, все еще старается карабкаться вверх по карьерной лестнице. Внесение изменений в эту систему будет обозначать дискредитацию самого источника их успеха, а также сделает маловероятным их дальнейшее продвижение вверх. Даже люди, находящиеся на самой верхушке властной пирамиды (которые, по большому счету, совсем ничего не потеряют от смены системы карьерного роста) действительно захотят изменить существующий порядок, их заместители и все те, кто по чину чуть ниже высшего руководства, будут усиленно противиться этим изменениям, так как этим людям есть что терять и совсем нечего ждать от смены системы карьеры.
Однако даже если они и не слишком привержены старому порядку вещей, то могут оказаться просто не в состоянии изменить себя и всю систему. Образование и опыт обогащают и углубляют наше мировосприятие, однако в то же время они еще и очень зашоривают людей. Помните старую пословицу «Образование — это когда вы все больше и больше узнаете о меньшем»? То же самое можно сказать и о приобретаемом в организации опыте. Лишним доказательством тому служат примеры приобретенного опыта таких высокообразованных и умных людей, как, например, Макнамара, а также многих высокопоставленных чиновников из администрации президентов США Кеннеди и Джонсона — вспомните, как ошибались они относительно ситуации во Вьетнаме. Эти люди были успешны благодаря тому, что во время своей работы они приобрели очень богатый опыт и знания в конкретной ограниченной области, а также развили в себе аналитические способности. Но они не только не хотели обесценивать эти способности и знания в угоду другим специалистам, они еще и оказались ослеплены своими же собственными знаниями и умениями настолько, что просто не смогли найти иной путь решения проблем, отличный от того, к которому они привыкли и которому доверяли.
Если это правда, скажете вы, тогда почему изменения в организациях все же происходят? Эти изменения идут не от руководства, которое всегда помнит о собственных интересах и которое практически никогда не расстается со своими шорами. Все изменения, инновации и адаптация инициируются людьми, которые хотя бы частично находятся вне основного потока, которым течет организация. Иногда это посторонние в компании лица, такие, как Джон Скалли в Apple или Росс Джонсон в Nabisco. После слияния компании Nabisco со Standard Brands Росс Джонсон стал президентом и генеральным директором и немедленно принялся изменять корпоративную культуру и основные методы деятельности. Nabisco была компанией, которая жила своими прошлыми успехами.
«В 1970-е годы компанией Nabisco руководили солидные, нестрогие и медлительные менеджеры, которые поддерживали в стенах организации такую корпоративную культуру, в которой культивировалось благоговение перед заслугами компании в прошлом. Это были в общем-то неплохие люди, но они явно не поощряли каких бы то ни было изменений… В Nabisco наступил период застоя. Никого не увольняли. Никто из сотрудников не оставался на рабочем месте после пяти часов вечера. Никто не возмущался и никто не подавал голоса… А потом пришел Росс Джонсон» [3].
Джонсон и его люди из Standard Brands устраивали ознакомительные встречи с сотрудниками Nabisco, они спрашивали о том, как специалисты и служащие раньше проводили свое рабочее время, на чем сосредоточивали основное внимание. На этих встречах они провозгласили о том, что пришло время больших перемен:
