Итак, есть еще один, последний, момент, касающийся управления динамикой власти в организации. Мой приятель, работающий в консалтинговой фирме Strategic Decision Group, как-то заметил, что одна из сложностей в управлении организацией — это то, что порой очень затруднительно определить, на каком этапе находится в данный момент организация и на каком этапе она должна находиться. У каждой компании бывают времена, когда фирма требует принятия решений, времена, когда нужны изменения, и времена, когда нужны достижения и реализация. Знания и опыт, необходимые для достижения и реализации, отличаются от тех, которые важны для изменения направления деятельности или смены политики фирмы, и в обоих этих случаях будут необходимы умения, которые кардинально отличаются от качеств, требующих от руководителя в период, когда нужно определить, какие решения должны приниматься высшим руководством компании. Таким образом, одно из важнейших заданий в процессе управления динамикой власти — определить, на каком именно этапе находится организация и как сделать, чтобы динамика власти была сейчас эффективной, с учетом конкретного способа принятия решений и действий. И еще одно важнейшее задание — это продвижение организации от одного этапа к другому.
Некоторые организации настолько привыкают к использованию одного способа действия или одного способа принятия решений, что никогда не пытаются оценить его эффективность. Эта проблема коснулась и парковой комиссии в администрации мэра Нью-Йорка, которой руководил Роберт Мозес. Некоторым организациям не удается выполнить запланированное даже несмотря на то, что они обладают всеми необходимым техническим обеспечением и анализом. Примером такой сложности может послужить деятельность компании Xerox в 1970-х годах. Некоторые же организации отлично справляются с принятием решений, используя при этом необходимую информацию и анализ, и даже умеют эффективно реализовывать эти решения, однако они не могут вовремя распознать изменение обстоятельств и произвести соответствующие изменения в организации. Это беда многих организаций, но классическим примером может служить компания General Motors.
Очень важно понять, что динамика власти и ее возможные проблемы и дисфункции могут быть разными на каждом этапе развития организации. Виды умений и знаний политического влияния, необходимые для внесения изменений отличаются от тех, которые нужны для обоснования масштабного анализа или же для реализации решений, принятых на основании этого анализа. Чувствительность к проблемам, которые могут возникнуть вследствие использования личной власти и влияния, умение рассматривать различные варианты компромисса, осведомленность относительно этапа, на котором находится организация в конкретный период времени, могут оказаться очень и очень полезными, однако и они не могут гарантировать нам, что мы будем обладать достаточной проницательностью, чтобы успешно управлять динамикой власти.
Власть и эффективность деятельности
Проблемы, которые могут возникнуть в связи с политическими процессами в организации, вынуждают руководителей правильно оценить отношение власти и влияния и эффективности деятельности организации. Правда ли, что если в организации менее выражены процессы применения власти и влияния, то эффективность деятельности ее будет выше? Или же отношение власти и эффективности значительно более сложное и менее предсказуемое?
Прежде всего я хочу отметить, что наиболее распространено мнение о том, что процессы использования власти и влияния в организации значительно уменьшают эффективность ее деятельности. Том Питерс взял у меня почитать мою предыдущую книгу о власти в организации [14]. И несмотря на то, что, возвращая мне книгу, он очень старался тщательно скрыть от меня свою реакцию на прочтенное в ней, в некоторых местах на полях книги я заметил сделанные им пометки, например: «Не в эффективно работающих организациях». Он посчитал, что конфликты и методы управления, описанные мной в книге, не касались эффективных и успешных компаний. Возможно, он был прав, потому что уже через несколько лет эти организации перестали казаться кому-либо успешными и эффективными [15]. Как заметил Паскаль, это парадокс. С одной стороны, в этих «успешных» компаниях между всеми системами, стратегиями, всеми структурными элементами и всеми сотрудниками существует абсолютная слаженность и согласованность. С другой стороны, если все эти компоненты слишком согласованы, если между ними устанавливается излишняя взаимодополняемость, организация оказывается неспособной изменяться и приспосабливаться к новым обстоятельствам [16]. Эта дилемма заставила Паскаля заняться подробным исследованием деятельности компаний Ford, Honda, General Electric и других крупных корпораций для того, чтобы понять, каким образом организации изменяются или трансформируются самостоятельно.
Анализ Паскаля был сосредоточен на попытках планирования, хотя не все изменения были тщательно спланированы компаниями.
Некоторые люди обладают очень ценным качеством: сталкиваясь с какой-либо проблемой, они сразу же пытаются определить, что именно нужно сделать, чтобы ее решить. Другим же людям решить проблему часто помогает их качество, позволяющее безошибочно чувствовать свою удачу и всецело полагаться на нее, точно так же с помощью фортуны они могут обходить неудачи. Обо всем этом пишет в своей работе Паскаль. А вот чего в этом анализе нет (но от этого он не становится менее замечательным и безупречным), так это исследования индивидуальных или коллективных мотивов и интересов, которые непременно помогли бы определить то, что пытались реализовать компании и чего в итоге достигли.
Если компании не требуются основательные изменения — изменения стратегии развития, технологий, рыночного подхода и методов управления процессами — другими словами, если существующая в организации на данный момент культура и менеджмент успешны и эффективны и, по всей видимости, останутся такими в ближайшем будущем, тогда процессы применения власти и влияния сразу же становятся необязательными и неэффективными. Такое заключение безоговорочно и довольно самонадеянно высказывают экономисты и все те, кто рассматривает власть и влияние с точки зрения теории агентских перспектив. Эта теория гласит, что в организации есть один умный и отлично мотивированный руководитель, который сам принимает решения от имени всей организации. Однако этому начальнику для принятия решений может не хватать информации или же аналитических способностей, и потому он вынужден полагаться на агентов, которые могут не просто предоставить информацию, но собрать и преподнести ее так, чтобы она не противоречила их личным интересам или интересам их отдела. При этом предполагается, что сам начальник заинтересован исключительно в экономической эффективности и организационном благополучии своей компании. Однако проблема заключается в самом реальном мире, в котором и начальники, и их агенты далеко не всегда кристально честны и откровенны, и даже высшие руководители организаций очень часто действуют не в интересах организации, а в своих собственных — чтобы добиться власти и контроля, построить организацию или хотя бы здание, которое станет его пожизненной собственностью, и т. д. Не всегда очевиден тот факт, что в организации есть справедливый и беспристрастный борец за ее интересы. Только в идеальной организации, где процесс принятия решений не составляет проблемы для организации, то есть мотивы и интересы того, кто принимает эти решения, на самом деле абсолютно надежны и понятны, и при этом окружающая среда, в которой функционирует компания, стабильна, политическое соперничество и споры за власть и влияние представляют собой только лишнюю трату времени и энергии.
