Кавамата начал усиливать свою власть, заручившись поддержкой Industrial Bank of Japan для противостояния забастовке, которая не могла не начаться, когда он объявил об увольнении почти двух тысяч рабочих в 1949 году [34]. Сорокадневная забастовка была встречена новым и еще более жестким курсом со стороны менеджмента компании, а ссуда в размере 220 тыс. долларов, предоставленная Industrial Bank of Japan и еще двумя местными банками, стала первым камнем в фундаменте обязательств, связавших их воедино с Каваматой и компанией Nissan. Сначала они поддержали его, затем ссудили его деньгами, и теперь так или иначе вынуждены были быть на его стороне.
В 1951 году, когда должен был избираться новый президент компании, Кавамата поддержал Асахару, слабую личность, которая, он был уверен, не будет стоять на его пути. В дальнейшем, укрепляя свою власть, Кавамата серьезно полагался на создание альянсов как внутри компании, так и вне ее:
«Кавамата дал понять каждому, что он — это банк, а банк имел власть над компанией… Вскоре Кавамата достиг того, что смог нанимать на работу своих людей. У молодых менеджеров компании складывалось стойкое впечатление, что Кавамата, не привлекая всеобщего внимания, создавал собственную команду… Он ходил по фабрике, раздавая небольшие денежные вознаграждения рабочим, слишком задержавшимся на рабочем месте… Он был руководителем, дававшим понять рабочим, что главный здесь — он» [35].
Желая еще более закрепить собственную власть и разрушить влияние рабочего союза, Кавамата разработал гениальную стратегию. Вместо того чтобы бороться со старым союзом, он стал содействовать созданию параллельного союза, который он всячески поддерживал и который стал поддерживать его:
«Как раз когда Кавамата искал способ создания нового союза, последний уже формировался в компании Nissan под руководством человека по имени Масару Мияке. В известном смысле Кавамата искал Мияке, а Мияке искал Кавамату. Они нашли друг друга весной 1953 года» [36].
При негласной поддержке Каваматы друг Мияке Ичиро Шиойи сумел создать сильный союз и разрушить старый, созданный Масудой. Благодаря этой успешной стратегии Кавамата практически получил тотальный контроль над компанией Nissan:
«До начала забастовок Кавамата был не более чем отдельной фигурой в компании Nissan, аутсайдером, которого рекомендовал банк… Как оказалось, Кавамата сумел не только разрушить рабочий союз, но при этом еще и… захватить власть над всей компанией. В основе его власти лежал союз с Мияке… Они были лидерами союза, но они были “белыми воротничками” — менеджерами среднего звена, и жаждали управлять… Если говорить о преданности, они на все сто были людьми Каваматы. Кого-то он подговорил вступить в союз, кто-то сам обратился к нему… Теперь же Кавамата принялся продвигать их на важные должности в компании. Из них он сформировал личный состав, преданный в первую очередь ему» [37].
Годами Кавамата укреплял свои позиции, поддерживая Шиойи, а Шиойи удерживал свои властные позиции и в союзе, и в компании в целом благодаря альянсу с руководством Nissan. Обе стороны оставались при власти и наслаждались ее привилегиями, тайно помогая друг другу.
В рассказе о приходе к власти в компании Nissan Каваматы много очевидных уроков. Один из наиболее важных заключается в том, как важно находить людей, имеющих общие с вами интересы, и выстраивать крепкие отношения с ними. «Коалиции продолжают свое существование так долго потому, что каждый из членов осознает общность интересов. Сделки — это единичные транзакции, приносящие разовый эффект и не связывающие ни одну из сторон никаким обязательствами на будущее» [38]. Кавамата осознал разницу между сделкой и коалицией, и его мастерское использование коалиций стало залогом его успеха в компании.
Завоевание союзников путем содействия им в продвижении по службе или приеме на работу
Один из способов создания альянсов и коалиций — помощь людям, с которыми нас что-то связывает, занять влиятельные должности. Эти связи могут уходить корнями в деловые отношения на предыдущих местах работы или непосредственно проистекать из благодарности нам за рекомендации на заветное место или за прием на работу. И хотя, принимая или рекомендуя человека на работу, предпочтительнее руководствоваться его личностными качествами, властолюбивые менеджеры отлично понимают, как важно добиться того, чтобы организация была наполнена людьми, чем-то обязанными им.
После слияния компании Nabisco с компанией Standard Brands, возглавляемой Россом Джонсоном, Джонсон был намерен твердо укрепить собственную власть и во вновь образованной организации. Даже не будучи ее директором, он добился того, чтобы его люди заняли в ней наиболее влиятельные позиции.
«Дин Позвар, работавший у Джонсона в Standard Brands, занял в новой компании пост директора по планированию — должность, вменявшую ему в обязанности регулярные представления в правлении и позволявшую соратникам Джонсона определять и контролировать темы, обсуждаемые этим правлением. Закадычный друг Джонсона, Майк Мастерпул, принял руководство над подразделением по связям с общественностью, обеспечив ему контроль за информацией, распространявшейся о компании во внешнем мире, в то время как информационные потоки внутри компании контролировались группой планирования Позвара и финансовым аппаратом… Всего за три года двадцать один из двадцати четырех высших должностных лиц компании оказались ставленниками Standard Brands» [39].
Когда Джим Райт завоевывал и консолидировал власть в качестве спикера палаты, он без зазрения совести использовал право назначать на должности и набирать штат в собственных целях. Его личный состав был укомплектован главным образом людьми, отличавшимися преданностью ему, а не интеллектуальными достоинствами или практическим опытом:
«Райт использовал собственных подчиненных как продолжение себя самого, как исполнителей его воли, а не советчиков… Преданность была первым требованием к кандидату на должность. И действительно, среди всех его подчиненных лишь один мог похвастаться тем, что окончил четырехлетний университетский колледж» [40].
Он также следил за тем, чтобы члены комитета, которых он назначал, помнили, кому они обязаны работой. К примеру, именно он контролировал назначения во влиятельный комитет по процедурным вопросам:
«Комитет по процедурным вопросам был одним из трех “привилегированных”, что предполагало членство исключительно в нем одном. Любого из его членов при переводе на должность в другие комитеты ожидал долгий подъем по служебной лестнице, старшинство на которой давно было распределено… За несколько дней до проведения закрытого собрания, на котором Райт формально называл членов комитета по процедурным вопросам, он приглашал на обед членов комитета. Во время обеда Райт объяснял, что планирует использовать комитет как инструмент и иногда им придется подчиняться его требованиям. Затем он произносил: “Я полагаю, все присутствующие желают быть переизбраны вновь?”
В ответ следовала тишина. Разве могли они забыть после этого, чьими ставленниками были?» [41].
