Коммуникативные структуры в организациях
Важность местонахождения в коммуникативной структуре организации — идея не новая, несколько лет назад ее разрабатывали Бавелас и Левит [3]. В ходе первых экспериментов люди помещались в коммуникативную структуру, созданную самим исследователем. Некоторые из них представлены на рис. 6.1.
В ходе эксперимента изучалось влияние этой структуры на выполнение задания группой и на власть, приписываемую разным участникам группы. Результаты показали, что: 1) чем централизованнее была структура, тем эффективнее было выполнение четко структурированных заданий, для неструктурированных заданий больше подходила децентрализованная структура коммуникаций; 2) индивид, наиболее приближенный к верхушке коммуникативной пирамиды, пытался всеми силами присвоить роль лидера группы, особенно это было заметно при выполнении высокоструктурированных заданий, причем остальными участниками группы такой человек воспринимался как наиболее влиятельный член команды.
Рис. 6.1. Коммуникативные структуры
Последующие исследования показали, что структуры формировались сами под влиянием характера выполняемых заданий [4]. Группа людей, способная реорганизоваться, очень скоро преобразовывается в централизованную структуру типа «звезда», если имеет дело с выполнением рутинных заданий, не требующих обработки сложной информации; группа реорганизуется в многоканальную структуру, если имеет дело с выполнением комплексного задания нескольких уровней сложности.
Теория о том, что централизованные системы больше подходят для выполнения рутинных, стандартизованных заданий, а децентрализованные более эффективны при решении сложных комплексных задач, требующих участия множества людей, очень распространена в литературе об организациях и управлении [5]. На основе предыдущих выводов мы можем сделать общее предписание для всех организаций: централизованные организационные иерархии отлично зарекомендовали себя в ситуациях, не требующих обработки массы информации, однако если перед коллективом стоит более сложная и неопределенная задача, то структура организации должна способствовать управлению информацией, например боковая координация, команда [6].
Такое влияние структуры организации и контроля над информацией на власть было описано многими авторами и в различных контекстах. Например, Гиксон доказывал, что, кроме того, что влияние позволяет справляться с неточностью и неопределенностью, одним из основных источников власти отдела или департамента становится его место в организации [7]. Эндрю Петтигрю изучал проблему коммуникаций и управления на примере выбора фирмой определенной компьютерной системы. Совет ее директоров имел формальное право принимать решения. Джим Кенни, начальник службы управления, формально подчинялся совету директоров, а от него, в свою очередь, были зависимы системный департамент и его менеджеры. Заданием службы управления было рекомендовать совету директоров, ссылаясь на соответствующую документацию и определенный анализ, какой компании-производителю Эндрю Петтигрю сделать заказ.
«Как выяснилось, процесс принятия решения вылился в настоящую борьбу за власть, которая разгорелась между Кенни и системным менеджером Рейли, который, в свою очередь, вступил в перепалку с программным менеджером Тернером. Спустя три месяца, отпущенные на принятие решения, Кенни, Рейли и Тернер наконец определились с заказчиком — у каждого из них был свой вариант ответа на поставленный директорами вопрос. В этой борьбе за власть Кенни обладал явным преимуществом, так как занимал очень выгодную позицию посредника — перекрестка на пути пересечения двух каналов коммуникаций: во-первых, канала коммуникаций между его техническими подчиненными и советом директоров, а во-вторых, между тем же советом директоров и производителями компьютерного оборудования. Исполняя роль основного связующего звена между менеджерами, советом директоров и производителями, Кенни мог влиять на принятие решений, основываясь на своих личных предпочтениях, и, кроме того, снабжать совет директоров негативной информацией о предложениях своих оппонентов» [8].
Петтигрю в своей работе показал на основе анализа фактических документов, использованных в процессе принятия решения, что Кенни рекомендовал совету директоров того производителя оборудования, к которому испытывал личное расположение. В его рекомендательной записке названо несколько основных претендентов на размещение заказа, однако соотношение позитивной и негативной информации было явно в пользу производителя, выбранного самим Кенни. Благодаря контролю над каналами коммуникаций Кенни удалось захватить полный контроль над процессом принятия решения и его результатами.
Еще одним подобным примером может послужить исследование Брэсса, которое он посвятил неруководящему составу сотрудников одной издательской компании. Он определил позиции работников в организации, разделив ее на три сферы: 1) сфера рабочего процесса; 2) сфера неформальных коммуникаций; 3) сфера дружеских отношений [9]. Автор утверждает, что быть включенным в состав неформальной сферы или даже сферы дружеских отношений с непосредственным начальством или высшим руководством гораздо эффективнее с точки зрения обладания властью и влиянием, чем занимать центральную позицию в неруководящем составе организации [10]. Брэсс также доказывает важность занимаемой позиции в коммуникативной структуре организации для обладания властью и влиянием. Он обнаружил, что для продвижения по карьерной лестнице просто необходимо контролировать коммуникации внутри отдела или департамента [11]. Из-за трудности выделения дружеских из совокупности других неформальных отношений в рамках исследования было невозможно отделить отношения, возникающие во время выполнения заданий, от личных отношений между членами коллектива. Это дает основания полагать, что в любой организации существуют все три типа отношений. И вместо того чтобы искать те, которые дают в компании наибольшую власть и влияние, гораздо эффективнее запомнить, что на практике все типы отношений переплетаются, и каждый из них может стать источником влияния и власти.
Кракхардт исследовал определяющие факторы власти в маленькой фирме, занимающейся продажей и установкой информационных систем и коммуникационного оборудования для организаций и обучением работе с ним [12]. Он оценивал позицию человека в официальной структуре и структуре дружеских отношений и ее влияние на могущество и власть человека с точки зрения окружающих. Автор обнаружил, что центральная позиция в структуре неформальных отношений прямо влияет на власть, в то время как положение в структуре формальных коммуникаций не оказывает никакого влияния. Хотя позиция, занимаемая человеком в системе неформальных отношений, никак не связана с его местом в структуре формальных отношений фирмы, центральное место в формальных коммуникациях напрямую связано с формальной должностью в организационной структуре компании. Вот почему позиция, занимаемая человеком в системе формальных отношений, не влияет на власть этого человека.
