Однако и это еще не все. Очень важным преимуществом обладают те коллективы, где царит согласие и взаимопонимание: в них значительно меньше конфликтов и меньшая текучесть кадров. Доказано, что коэффициент текучести работников кафедр в университетах выше в тех сферах, где системы взглядов развиты плохо, а в тех отделах, где их уровень развития достаточно высок, срок работы сотрудников значительно длиннее [13]. Еще одним веским доказательством такого преимущества послужит приведенный пример того, как работали сотрудники вышеописанного факультета антропологии. Когда на кафедре или на факультете достигнуто согласие насчет исследовательских методов, учебных планов и других ключевых вопросов, становится гораздо менее важно, кто будет руководить этим отделом, потому что кто бы ни стоял в его главе, все остальные сотрудники будут придерживаться аналогичных взглядов со своим начальником насчет всех важных вопросов, а конфликтов и споров будет намного меньше. И такой отдел будет обладать значительными преимуществами при общении с представителями других факультетов. Он более стабильный, и его руководитель может быть уверен в том, что его позиции надежны, а мнение понимают и принимают все подчиненные. Мы знаем, что если лидер не находит понимания со стороны подчиненных, его позиции ослабевают и ему сложно вести свою деятельность, все его шаги неуверенны, а дела неэффективны. Вот почему в США, когда профсоюзы планируют проведение забастовки, сразу делаются попытки посеять несогласие между руководителем и его подчиненными, вследствие чего руководитель утрачивает способность эффективно общаться со своими сотрудниками.
Я полностью убежден в том, что единство, согласие, взаимопонимание и ясность в действиях не появляются сами по себе ни в коллективах университетов, ни в отделах компаний и организаций. То, каким образом ведут себя все члены коллектива, может способствовать взаимопониманию или, наоборот, препятствовать ему. Каждый из сотрудников, выбирая для себя ту или иную модель поведения, должен помнить о конкуренции внутри компании, складывающейся вокруг распределения ресурсов, и конкуренции с другими компаниями. Обычно лишенные согласия отделы — это те, которые не осознают в полной мере того, что происходит вокруг них в компании и за ее пределами. А оторванность от реальности внешнего мира всегда и везде приводит к тому, что перспективы таких коллективов сужаются и в конце концов исчезают.
На действия отдела очень влияет то, из каких людей он состоит. Я не агитирую за то, чтобы нанимать на службу в ваш отдел исключительно тех, кто похож на вас, однако абсолютно очевидно, что если в одном отделе работают люди со схожим мировоззрением, похожими личными характеристиками и одинаковым пониманием общих целей и способов их достижения, то этот отдел будет более сплоченным, гармоничным и последовательным, чем тот, в котором собрались совершенно разные люди. Однако еще более важно то, что общая слаженная деятельность способна объединить группу людей и выстроить в их кругу взаимное понимание и согласие. В этом случае, как и во многих других сферах деятельности компании, срабатывает правило, согласно которому сила порождает еще большую силу, деньги притягивают деньги, а влияние перерастает во власть и могущество. Возьмем, к примеру, кафедру физики в университете. Обладая более развитой системой взглядов и понятий, чем другие факультеты, этот отдел способен добиться больших вложений в развитие своих научных исследований. Эти дополнительно привлеченные средства, естественно, не тратятся понапрасну, они идут на новые исследования, которые приносят новые научные результаты, которые, в свою очередь, развивают систему знаний и понятий физической науки в университете, вследствие чего кафедра приобретает большее влияние и получает лучшее финансирование. Чем больше проводится исследований, чем дальше развивается система взглядов кафедры, тем больше денег ей выделяется. И наоборот, кафедры тех наук, где системы взглядов не столь развиты, не смогут получить такие же средства на свои исследования и никогда не добьются аналогичного влияния в университете.
То же ежедневно происходит в любой компании. В качестве примера того, как деньги могут стимулировать власть и влияние, можно привести Ford и General Motors. И та и другая вложили в свою деятельность огромные средства, позволившие нанять лучших специалистов и умнейших людей в таком количестве, которое, в свою очередь, дало возможность создать эффективную и прибыльную компанию. Другие неспособны создать столь же эффективную систему потому, что они изначально не имеют доступа к ресурсам такого уровня. Я знаю подобный пример и в сфере компьютерных технологий, когда отдел информационных систем компании был лишен достаточного финансирования и потому не выдавал руководству необходимых результатов. Компания не могла положиться на этот отдел и доверить ему ответственные задания, сотрудники отдела не могли претендовать на крупные отчисления из бюджета компании и на выбор хороших специалистов для своего отдела. Вот такой замкнутый круг, разорвать который можно, лишь благодаря взаимному согласию и ясности в деятельности отдела, и именно это должно стать первым шагом сотрудников на пути к власти и влиянию в компании.
Решение важных вопросов
Дэвид Гиксон и его коллеги утверждают, что умение отдела решать сложные вопросы и устранять недочеты в деятельности компании обеспечивает ему значительную власть и влияние [14]. Логика тут вполне понятна. Все без исключения компании в той или иной мере сталкиваются с такими проблемами и вопросами, которые решить труднее, чем остальные текущие задачи. Вследствие распределения труда решение таких задач возлагается на определенные отделы, в то время как все остальные занимаются более простыми и рутинными, не столь ответственными заданиями. И именно те отделы, на которые компания возлагает ответственность за наиболее сложные вопросы, имеют отличные шансы стать самыми влиятельными в организации. Смогут ли они завоевать и удержать эту власть, во многом зависит от того, на самом ли деле они способны справиться со столь серьезными проблемами. Такие особенно важные вопросы могут быть разными как в различных отделах компании, так и в разные периоды ее деятельности. Точно так же и власть может принадлежать разным отделам, переходя от одного к другому, в зависимости от того, какие проблемы возникают и как те или иные отделы их решают.
Примером такой поочередной власти отделов может быть случай, произошедший в одной из американских больниц, в которой на определенном этапе деятельности возникло две основные проблемы: сдерживание расходов и обслуживание пациентов. Первая проблема стала следствием того, что правительство США стало активно вмешиваться в процесс финансирования больниц, а вторая возникла из-за того, что больница могла обслужить значительно большее количество клиентов, чем их в то время обращалось за помощью, а потому на рынке медицинских услуг конкуренция и борьба за клиентов значительно возросла.
Именно в этот ответственный для медицинского учреждения момент наибольшей властью пользовались отделы медицинского обслуживания клиники. Как я уже говорил, главный операционный директор больницы Stanford University Hospital пришла на эту должность с поста руководителя такого же отдела, а в прошлом и сама была медицинской сестрой. Медицинские сестры — это самая многочисленная группа работников медучреждений, и именно эта группа составляет около половины всего штата и поглощает почти половину бюджета. А потому руководитель отдела обслуживающего персонала держит в своих руках контроль не только над большинством сотрудников больницы, но и над половиной ее бюджета. А так как в этой больнице вопрос обслуживания и расходов стал наиболее важным в деятельности всей компании, соответственно выросла и власть этого руководителя, и влияние всего отдела.
