Еще один выдающийся пример того, как тактика затягивания была использована с целью истощить ресурсы соперника, произошел в компании Eastern Airlines. Это была битва хитрецов — Франка Лоренцо и Чарли Брайена. Выбранная Брайеном стратегия разрушения профсоюза механиков была проста: он собирался предложить им такие неприемлемые условия контракта, которые заставили бы их начать забастовку, а он тем временем нанял бы на их места низкооплачиваемых рабочих. Это очень напоминало стратегию, использованную им в компании Continental Airlines за несколько лет до того, когда он объявил о банкротстве компании. Готовясь к забастовке и убыткам, связанным с простоем компании до момента, когда ее штат будет полностью укомплектован низкооплачиваемыми рабочими, Лоренцо подготовил средства на войну — финансовые ресурсы, которые позволили бы ему продержаться в этот непростой период. Однако эти средства вовсе не были неограниченными, и главная его задача заключалась в том, чтобы быстро найти низкооплачиваемую рабочую силу. Но сначала необходимо было дождаться забастовки.
Чарли Брайен понял стратегию Лоренцо, и идея забастовки ему не очень нравилась. В январе 1988 года механики совместно с членами других профсоюзов подали прошение посредническому совету, требуя объединить Eastern и Continental Airlines. Несмотря на то что маневр этот был достаточно рискованным (Continental не входила в профсоюз в то время, и была вероятность того, что объединенные выборы в Eastern и Continental Airlines будут стоить членам профсоюза представительства в обеих компаниях).
«Переговоры с Eastern были приостановлены. Брайен знал, что забастовку ему не выиграть и что вполне вероятно, что к рядам бастующих не станут присоединяться пилоты. Чем дольше будет откладываться забастовка, тем больше средств потеряет Лоренцо… Брайен и посреднический совет не позволили Лоренцо втянуть себя в забастовку, которую тот спланировал» [10].
Брайен продолжал оттягивать время. Лоренцо, прибегнув к тактике удара в лоб, не мог теперь рассчитывать на то, что посреднический совет объявит переговоры такими, которые зашли в тупик. В момент, когда бастующие должны были представить встречное предложение, Брайен стал медлить. Когда же ему предлагали принять предложение Лоренцо, он оттягивал с решением так долго, как только мог. У Лоренцо кончались средства, и перед ним уже стояла дилемма: раздобыть деньги или продать авиакомпанию. Проблема заключалась в том, что до тех пор, пока Лоренцо вел переговоры о слиянии компаний, посреднический совет не мог объявить ситуацию тупиковой. Забастовка в Eastern не начиналась до марта 1989 года. К тому времени Eastern уже более года работала на рынке под давлением растущего недовольства общественности.
Приготовленные Лоренцо средства на случай забастовки давно исчерпались. Когда к рядам бастующих механиков присоединились пилоты, компания незамедлительно объявила о своем банкротстве. И хотя механики ничего не выиграли от выжидательных тактик Брайена, они дорого обошлись Лоренцо — промедление вызвало значительный отток ресурсов, и в конце концов Лоренцо лишился своей компании.
Игра в выжидание
Как одна из тактик процесса принятия решений промедление часто должно казаться случайным. Но оно может также открыто и осознанно демонстрироваться, как, например, когда мы хотим заставить кого-то ждать:
«Ожидание подобно распределению власти в социальной системе. В основе этого утверждения лежит допущение, что власть напрямую связана с индивидуальной редкостью личности как социального ресурса и, следовательно, ее ценностью как члена социальной единицы» [11].
Заставлять других ждать — или не ждать самому — это больше, чем символ личной власти. Это еще и тактика, которую можно с успехом использовать для усиления собственной власти. Опаздывая, вы привлекаете к себе внимание, и уже сам факт того, что вы обратили на себя внимание, может иметь определенное влияние. Кроме того, вынуждая кого-то ждать, вы заставляете его полагать, что обладаете властью над ним. Когда же вы появляетесь, на вас могут обратить больше внимания, хотя бы для того, чтобы убедить вас в следующий раз появляться вовремя, что, опять же, свидетельствует об их зависимости от вас.
«Уметь заставлять кого-то ждать — это, прежде всего, иметь возможность изменять его поведение в соответствии с собственными интересами. В этом контексте, если задерживают вас, значит вы зависимы от поведения человека, заставляющего вас ждать. Последний, в свою очередь, в силу такой зависимости все более утверждается в своей власти над вами» [12].
Если вы ждете, значит, вы должны оправдывать чем-то свое ожидание. Одно из оправданий ожиданию — подсознательное завышение значимости того, чего мы ждем:
«…если мы относимся к ожиданию редкой услуги как к инвестиции или жертве, которая окупится, мы можем частично измерять ее ценность значимостью принесенной нами жертвы… Субъективная оценка того, чего мы ждем, складывается не только на основе объективной его цены, но и количества времени, инвестированного нами в достижение этого… Услуга, оказываемая нам кемто, приобретает ценность в силу того (и получает власть над нами), что мы ее ждем» [13].
Таким образом, заставляя других ждать, человек может подчеркивать свою значимость [14]. Возглавляя Standard Brands, Росс Джонсон выработал собственную манеру, помогающую ему демонстрировать власть, одним из элементов которой было величественное его появление.
«Джонсон появлялся на 20 минут позже, и был всегда пунктуален в этом. “Если вы приходите вовремя, никто не замечает вас, — говорил он. — Если вы опаздываете, вас замечают все”» [15].
Именно то, кто кого заставляет ждать, подчеркивает модель распределения власти. Даже в ореоле власти и славы, сопутствующих статусу президента, Гарри Трумэн получал удовольствие от игры в ожидание.
«Кен Хеклер, занимавший пост директора по исследованиям в Белом доме в период с 1948 по 1952 год, вспоминает случай, когда Трумэн заставил ждать Уинтропа Олдрича, президента банка Chase Bank, под стенами Белого дома 30 минут. Цитируя Трумэна, Хеклер вспоминает: “Когда я был сенатором и возглавлял комитет по военным расследованиям, мне приходилось отправляться в Нью-Йорк, чтобы повидать этого парня, Олдрича. И несмотря на то, что он сам назначил мне время, он заставил меня ждать полтора часа. Так что расслабьтесь. Куда ему спешить”» [16].
Классический пример позднего появления как тактики приобретения власти — поведение Генри Киссинджера в первые дни его правления в администрации Никсона. Никсон требовал централизованного и упорядоченного потока информации, поэтому было понятно, что его высшие ассистенты станут обладать сильным влиянием. Доступ к информации являлся ключом к власти. Было ясно, что завладеть властью собирались Хальдеман и Эрлихман, поэтому Киссинджеру требовалось доказать, что он не находился в зависимости от них. В этом противостоянии он очень умело использовал тактику выжидания.
«Харлоу вспоминал, что на рассвете правления Никсона Киссинджер всячески пытался уйти из-под контроля Хальдемана. В течение первых нескольких месяцев после инаугурации Никсона… Харлоу каждое утро и каждый вечер присоединялся к Киссинджеру, Хальдеману и Эрлихману в президентском кабинете для проведения совещаний. Хальдеман, который с самого начала хотел контролировать все и вся, вскоре начал требовать, чтобы встречам с Никсоном предшествовали короткие планерки в его личном кабинете. Генри сразу же стал пропускать эти планерки… Хальдеман силой заставлял его присутствовать — и тогда Киссинджер начал увиливать, появляясь на планерках все позже и позже. В конце концов, это закончилось тем, что Киссинджер стал и с Никсоном совещаться один на один» [17].
