Информация и анализ данных могут быть очень полезны, однако важно еще и осознавать, что, как заметил однажды Питер Друкер, каждый человек старше 21 года при желании всегда сможет найти факты, подтверждающие правильность его позиции. Информация и анализ — незаменимые помощники для каждого, кто стремится эффективно справляться с любым делом, в большей мере из-за того, что мы верим в информацию и в правоту тех, кто ею обладает и умеет анализировать. Однако не следует думать, что человек, обладающий информацией, обязательно предоставит вам «правильный ответ» или хотя бы «хороший ответ». История Хальберстама о Вьетнамской войне — это история правительства США, в состав которого входили умнейшие и образованнейшие люди страны, владеющие огромным количеством информации, и которые, однако, делали выводы, не всегда основанные на авторитетных мнениях, здравом смысле и правдивых данных. Очень важно понять характер использования информации в качестве стратегии управления, однако не менее важно осознать, что у информации и анализа есть свои рамки. Мне очень нравится история Линдона Джонсона, который унаследовал кабинет Кеннеди и его советников после того, как сам Кеннеди был убит. Джонсон обсуждал некоторых советников президента со своим другом и наставником, спикером парламента США Сэмом Рэйберном:
«Ошеломленный интеллектом и умом своих советников, он [Джонсон] бросился к Рэйберну, своему лукавому и мудрому наставнику, чтобы рассказать ему о них, о том, насколько выдающимся был каждый из них, этот Банди из Гарварда, Раск из Рокфеллеровского центра, Макнамара из Ford. Он пришел и назвал их всех. “Хорошо, Линдон, возможно, они действительно так хороши, — сказал Рэйберн, — но я был бы намного больше уверен в них, если бы хоть один из них когда-либо баллотировался на пост шерифа”» [2].
Существует четыре очень важных аспекта, касающихся информации и анализа как стратегии применения власти и влияния. Во-первых, большинство организаций требует, чтобы все процессы, если они основываются на использовании информации и анализа, были оформлены в надлежащем виде и все процедуры были соблюдены, только в этом случае решение станет считаться правомерным и обоснованным. Это касается даже тех случаев, когда информация собирается и анализируется уже после принятия решения, которое по каким-либо причинам не получило надлежащего оформления. Чтобы аналитический отчет был оформлен правильно, можно прибегнуть к помощи экспертов, особенно внешних. Такие эксперты не только представляют собой законные источники информации — они в то же время берут на себя ответственность за нужды особых клиентов внутри организации. Во-вторых, когда речь идет о комплексных, многомерных вопросах, которые решаются на уровне высшего руководства организации, очень маловероятно, что простой анализ позволит принять четкое и однозначное решение. И это значит, что, в-третьих, существует возможность защитить критерии анализа и информацию, которые соответствуют чьим-либо интересам, следовательно, есть возможность выборочно использовать информацию и анализ.
Некоторые могут поспорить с этим утверждением и сказать, что, даже если информация и анализ не могут гарантировать качество конкретного решения перед тем, как оно будет принято, его смысл станет понятен позже. Люди, которые используют информацию и анализ для собственных целей, рано или поздно будут разоблачены, когда всем станет понятно, что принятое решение привело не к тем результатам. Из этого следует, что со временем организация станет строже следить за информацией и анализом и за соблюдением корпоративных стандартов и процедур. Однако, как мы увидим с вами чуть позже, эти аргументы ошибочны, и есть множество примеров того, как по понятным причинам люди поступали именно таким образом: использовали информацию и методы анализа в своих интересах. И дело все в том, что критика решений — процесс очень сложный и весьма трудоемкий, и чаще всего большинство организаций избегает ее. А потому использование информации и анализа как инструментов влияния в организации возможно, и те, кто овладеет мастерством орудовать этими инструментами, как, например, Роберт Макнамара, смогут обладать значительным влиянием в организации.
Необходимость рационального обоснования
Власть в организации будет максимально эффективной, лишь когда она будет ненавязчивой. Используя рациональный, или кажущийся рациональным, процесс анализа, вы сможете ненавязчиво и демонстративно применять власть в организации. И, что еще более важно, решения принимаются и исполняются лучше и охотнее, если они оформлены согласно принятым в компании и законным процедурам.
Джон Меер и его коллеги доказывали, что соблюдение рациональной бюрократии в организациях очень важно, и даже порой необходимо, для того чтобы принимаемые решения имели законный вид и характер [3]. И это соблюдение легитимности оказывается решающе важным для привлечения поддержки и ресурсов. А потому в большинстве случаев люди в организациях не ищут информации для принятия решения, а собирают ее, таким образом, решение кажется корректным, то есть основанным на информационной базе, а не просто чьим-то личным предпочтением или давлением [4]. Крамер, описывая анализ государственной политики, высказал следующую мысль:
«Очевидно, что анализ используется прежде всего для того, чтобы узаконить решения и действия, основанные на политических склонностях и пристрастиях… Техники, которые при этом используются, и ударение, которое делается на количественном подходе, в результате придают анализу “научный” вид рациональности, свободной от оценочных суждений и субъективизма» [5].
Исследование процесса выбора фирмой оборудования показало, что при этом использовался не рациональный подход — информация собиралась очень избирательно с одной лишь только целью: документально подкрепить уже принятое решение [6]. Вы можете задать очень уместный здесь вопрос: а зачем вообще беспокоиться? Почему бы просто не пойти в магазин и не купить компьютеры, опустив этап сбора информации, причем сбора выборочного и стратегического, и все это для того, чтобы решить то, что уже и так решено? Ответ прост: решение, принятое вслепую или просто имеющее вид директивы сверху, не имеет легитимности или делает некомфортным его исполнение, в отличие от решения, принятого на основании конкретных данных и анализа. Мы полагаемся на информацию и на анализ как на технику, способную сделать «правильный» выбор, а как же можно сделать правильный выбор, если отсутствуют столь утешительные определенность и четкость?
Если информация необходима для решения задуманного нами вопроса, то очевидно, что для того, чтобы это решение принять, нам нужно обладать умением выуживать сведения, которые в выгодном свете подают наш курс действий. Иногда мы можем добыть нужную нам информацию благодаря имеющимся связям и сотрудничеству, как, например, Дональд Фрей, бывший СЕО и председатель правления компании Bell and Howell и бывший руководитель компании Ford Motor Company, который рассказывает так:
«Иногда я был… очень заинтересован в том… чтобы мои идеи были приняты (порой вопреки сопротивлению других что-либо менять), однако для этого требовалось выучить… другой язык. Я очень хорошо помню мои бесконечные попытки усовершенствовать самый первый вариант автомобиля Mustang. Для того чтобы это решение могло быть принято к рассмотрению, следовало указать, каким будет “незамещающее” увеличение уровня продаж этого усовершенствованного автомобиля, то есть какое количество новых машин можно продать, не поглощая свой же рынок. Так как автомобиль был совершенно новым, никто не мог этого знать. Этот вопрос поручили выяснить одному из сотрудников исследовательского центра компании. От меня он узнал, что утвердительно решение по этому вопросу можно принять, только если “незамещающее” увеличение продаж составит около 84 тысяч автомобилей. Через неделю он доложил результаты своего исследования: “незамещающее” увеличение уровня продаж усовершенствованного автомобиля составит 86 тысяч единиц. Позже я позвонил ему и спросил, откуда взялась эта цифра. Он ответил, что ему очень понравился автомобиль и концепция его усовершенствования» [7].
