Несколько примеров из практики автора подобного «документирования» особенностей сотрудников отделов продаж, выдаваемых руководителям в качестве основного подспорья по мотивированию подчиненных, представлены в таблицах на с. 159–161. Все имена изменены.
Буквами А, Б, Р оценивается текущий статус сотрудника для организации и тенденция движения. А – актив, Б – балласт, Р – ресурс. При наличии мотивирующих действий в отношении сотрудника статус повышается, при отсутствии – понижается.
Проблема с этим опытным менеджером отдела продаж возникла примерно на третьем году работы. Обладая довольно динамичными характеристиками и поведенческими реакциями, менеджер оставался длительное время на постоянном участке работы: «холодные звонки». «Добытые» клиенты передавались для работы другим менеджерам, конечный результат весьма размывался, возникла содержательная монотония. Рекомендации попробовать сотрудника на личных встречах или его перевод на «тонких» клиентов руководство выполнять не спешило. Возможностей изменения статуса руководство не видело, «пока он не восстановит обороты продаж». Демотивация возрастала. Через полгода после получения данных рекомендаций сотрудник покинул компанию.
Следующая таблица отражает рекомендации для сотрудника, много лет успешно отработавшего в отделе продаж референтом. Руководство рассматривало возможность развития навыков и перевода на должность менеджера.
По этому сотруднику руководитель задал такой вопрос: «Слабый тип нервной системы – это опасно?»
Ответ: слабый тип нервной системы – не приговор и не показатель слабости сотрудника. Это определенные особенности реагирования, поведения, принятия решения (как и для сильного типа), которые необходимо учитывать. Из отчета понятно, что стимулировать такого сотрудника на решение коротких срочных задач с немедленной отдачей – дело неблагодарное. Или побуждать его постоянно трудиться в ситуации выполнения одновременно нескольких дел и аврала (как и происходило с данной сотрудницей). В личной практике автора были ситуации, когда менеджеры с подобными типологическими особенностями («долго запрягает») при наличии времени, терпения и толкового обучения превращались в «звездочек» продаж.
При том, что активные обладатели сильного типа нервной системы, эдакие «вечные двигатели», на длинных дистанциях им здорово уступают. Да и работают в своей сфере представители слабого типа гораздо дольше и с большим удовольствием.
3.2. Деньги – мотивирующий или контролирующий фактор?
Вниманию опытных руководителей!
Если вы убеждены в том, что материальная система стимулирования продавцов в вашей компании является, как минимум, сносной, убедительная просьба – НЕ ЧИТАТЬ этот раздел. Вам следует перейти к следующему, чтобы что-то подправить в формулах материальной компенсации.
В противном случае у вас начисто исчезнет желание побуждать продавцов трудиться за деньги.
Существует известная поговорка «Деньги говорят». Ее можно продолжить риторическим вопросом: «А что они говорят?» Независимо от того, как хорошо прописана ваша стратегия, работники могут достигнуть желаемых целей только при наличии ясного понимания того, что от них ожидают и как их вознаградят за их труд. Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед в направлении организации эффективной системы стимулирования.
«Деньги говорят» – если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение, уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, – например, как схема бонусов, – тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.
«Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутичности – и они заставляют себя делать то, что считают обязанными делать…» (Deci Е., 1995).
Но где же выход?
Он в создании системы вознаграждений по результатам труда, и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества (приложение 4).
Данный подход концентрируется на следующих факторах:
• какие результаты труда наиболее важны вашей компании;
• какие системы вознаграждений за труд наиболее важны для работников;
• как результаты труда и система вознаграждений состыкованы в единое целое для достижения бизнес-стратегии.
Нематериальные способы стимулирования
ВАЖНЕЙШАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т. е. конкретных стимулов эффективной работы (см. приложение 5) корпорации проводят систематические мониторинга мотивационного фона. Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно принимаются необходимые меры. Цели? Поданным экспериментов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах компании и самих работников.
Составляющие рабочего энтузиазма
Пытаясь ответить на данный вопрос, специалисты пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех показателей.
1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату: росту объема продаж и т. д.
2. Знание, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
3. Ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, насколько оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
