За основу приняли систему дифференцированного вознаграждения со среднемесячным ОРУ и соответствующим процентом. Цифры условные.
Минимальный объем реализованных услуг устанавливается не ниже определенной нормы, в нашем примере 300 у. е., – это тот уровень среднемесячной результативности, при котором агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада весь следующий период (следующий квартал). Базовая часть рассчитывается один раз в три месяца. При этом минимальный объем реализованных услуг гарантирует получение базового оклада в размере 20 % от среднего результата, далее процент исчисления оклада возрастает. Кроме того, введение измененной системы оплаты потребовало введения категорий для агентов и менеджеров, в соответствии с которыми агент либо получал возможность повышать со временем процент гарантированного вознаграждения, либо – при недостижении нижнего порога по объему реализованных услуг в течение трех месяцев – сперва понижался в категории, а по истечении полугода увольнялся.
Ситуация 3. А где же привязка к плану? Конечно, и первая и вторая системы предполагают исчисление процентов и среднемесячных объемов в зависимости от установленных норм и эталонов.
Как используются нормы и эталоны для создания других систем вознаграждения, покажем на примере третьей компании, реализующей товары народного потребления.
Эта компания избрала проверенную формулу исчисления премии, а расчет базовой части производился по формуле, уже известной нам (БО = СТ: (1 + Кф: 2)).
Для расчета премии была использована такая формула:
где П – премия, Ф – фактический объем, Н – норма по объему реализации.
Так, если норма по количеству сделок для агента – 30, фактический объем реализации – 45, то разность Ф – Н (45–30) составит 50 %. Эти 50 % будут поделены на 2 (пополам компании и сотруднику), 25 % от превышения нормы и будут искомой величиной премии. Остается добавить, что в качестве нормы была установлена 70 %-ая производительность. При недостижении 70 % реализации сотрудник не премируется, а ограничивается лишь выплатой базового оклада.
При очевидной простоте данной формулы есть и существенный недостаток, проявившийся уже в условии задачи. За критерий было принято количество сделок, а размер премии все-таки исчислялся в деньгах. Поэтому в такой ситуации сотрудникам безразлично, в каких единицах им устанавливается норма: в деньгах или в сделках (или в клиентах, или в булочках с маком, или в небезызвестных попугаях). Сотрудникам было очень небезразлично, если стоимость большинства сделок была достаточной (т. е. достигала или превышала 70 % производительности), а количество не достигало установленного показателя.
В такой ситуации было предложено использовать два критерия: количество сделок (клиентов) и объем реализованной продукции, для которого тоже устанавливается норма.
Так, мы имеем показатели нормы и фактической реализации по количеству сделок: 30 и 45 соответственно. Превышение по количеству сделок составляет 50 %, премия – 25 %.
Показатели нормы по обороту – 30 000 е., фактическая реализация – 36 000 е., превышение по обороту – 20 %, премия – 10 %. Итоговая премия: 6000 × 0,35 = 2100 е.
В ситуации, когда фактическая реализация по какому-либо критерию не достигает нормы (количество сделок – 28), премия начисляется только по одному из критериев.
Зарплатная арифметика и высшая математика
Существующие истории из реальной практики консалтинга по разработке «правильных зарплат» объединяет один факт: во всех случаях задача не решена, причем не решена она одинаковым способом.
Ближе всех к решению подобрались специалисты системы «Триз-Шанс». С технологией, предлагаемой и опробованной на многих предприятиях, можно ознакомиться на сайте коллег и форумах бюллетеня «Рекламное измерение»
[4]. Указанная общность позволила им приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
• производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен «противоестественный отбор» сотрудников);
• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Слагаемые технологии
• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.
• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:
♦ Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?
♦ Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?
♦ А как определить скромный вклад кладовщика?
• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.
Результаты работы магазина X (за месяц)
Результаты работы магазина У (за месяц)
Примечание. Цифры в таблицах условные.
Общая результативность в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина X: 0,88 × 1,03 = 0,91 или 91 %).
При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:
• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);
