Он приходит к выводу, что «премии (или взятки) просто неэффективны на рабочем месте». ДеМарко и Листер идут дальше и недвусмысленно отмечают, что любой вид соревнований на рабочем месте, любая схема кнута и пряника, и даже старый трюк «поимки людей с поличным за деланием чего-то полезного с последующим награждением» – все они приносят больше вреда, чем пользы. Любая раздача пряников (например, церемониальное вручение мемориальных досок победителям соцсоревнования) подразумевает, что они работали, чтобы получить эту люситовую доску; то есть они не обладают достаточной самостоятельностью, чтобы работать не за пряник; это унизительно и обидно.
В большинстве случаев у менеджеров нет выбора и они вынуждены участвовать в существующих процедурах аттестации. Если вы находитесь в такой ситуации, единственный способ избежать «убийства команды» – это проставить всем максимальные оценки. Если же у вас есть выбор, то я рекомендую избегать всяческих аттестаций, премий и вымпелов «ударнику месяца».
Глава 4
ОЦЕНКА – МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР
4.1. Аттестация или оценка
– Ты, Прилипкин, просто не подозреваешь еще, какую кашу ты заварил с этой своей оценкой! – начальник центрального отдела сбыта Тридцатисеребреников в нервном возмущении хлопал по столу, призывая специалиста по мотивации вовремя одуматься.
– Я не понимаю, что вызывает столь неподдельный ужас, – кипятился в ответ Прилипкин. – Речь идет всего лишь о действии, способном формализовать некоторые процессы и мотивировать сбытовиков.
Кряквин, не принимавший участия в дискуссии по причине неглубокого знания предмета, не выдержал.
– Что вы все «мотивировать-стимулировать»? Не детский сад, чест-слово! Что их мотивировать, что оценивать – зарплату получают, премию бы выплачивали вовремя – нет проблем! Не парься, слушай, Прилипкин! Если ты тут будешь выделывать все эти свои штуки-трюки, быстро сойдешь с дистанции. Здесь это никому не надо. Сиди тихо, и все!
Расстроенный Прилипкин не сдавался.
– А где надо? А здесь что надо? Я что-то, Кряквин, не очень понимаю, вы тут вид делаете или за зарплатой ходите? Если тебе здесь ничего не надо, так что ты здесь делаешь?
– А куда деваться, – Кряквин заметно оживился. – Кому мы еще нужны?
– Рынку труда не пробовал предложить свои услуги? – Тридцатисеребреников, усмехнувшись, поддержал разговор.
– Там таких и без меня хватает. И потом меня все устраивает.
– А что же вы митингуете, с позволения сказать, на каждом совещании по поводу миссии? – Прилипкин держал завоеванные позиции.
– Так это нам в школке говорят, что в нашей конторе из-за отсутствия стратегических целей кризис наступает. А в школке люди умные, они знают.
– Хорошо, а в вашей школке под названием МВА вам не доводилось слышать, что оценка – это такая же важная управленческая функция, как и стратегическое планирование. Или вы только на подготовишке учитесь?
– Ты, Прилипкин, не дави. Школка – это школка, а работа – это работа. Вот и вся разница.
– Вот какой вопрос занимает меня все это время! – Прилипкин активно постучал себя по лбу и продолжил. – Вы для чего все это делаете, дипломы получаете, если все равно в этой фирме или в этой жизни пользоваться не собираетесь.
Тут к спорящим коллегам подоспел вернувшийся с переговоров Трезвонов. Он был торжественен, воодушевлен и смел.
– Это вы тут про бизнес-образование толкуете? Я сразу сказал, что мне в качестве мотивации нужно только одно – оплата моей учебы, а то жаба душит платить столько в год.
– Но ведь вы, насколько я понимаю, тоже не спешите воспользоваться плодами…
– Я? Да ни за что! А ради чего, собственно? Я плачу из своего кармана, зачем я буду здесь бесплатно это дарить? Мне это нужно, н-мэ, для повышения своей стоимости на рынке труда, н-мэ, я не собираюсь до пенсии в этой конторе загибаться.
Тридцатисеребреников трогательно взглянул на Прилипкина и очень сочувственно произнес:
– Прилипкин, ты пойми, все руководители получают бизнес-образование, у них этих «оценок-переоценок» и без твоих аттестаций навалом. А как только ты с этим заведешься, все разбегутся, начиная с первых лиц.
– Н-мэ… было бы интересно, а наши руководы тоже будут оцениваться?
– Процедура предполагает, – брякнул Прилипкин. – При проведении аттестации подчиненные оценивают своих руководителей.
– Вот и начни с этого, – Тридцатисеребреников продолжал умиляться. – Ты озвучь ИМ, как это все будет происходить, и проблема исчезнет.
– Уже озвучил, – Прилипкин вздохнул.
Три пары глаз уставились на него в нетерпеливом ожидании.
– Сказано было опробовать процедуру на сбытовиках! И их руководителях.
В момент дружного выдоха, означавшего то ли подтверждение гнусных опасений, то ли покорность судьбе, появился директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко.
– Я жду план проведения аттестации сотрудников сбыта! Вам, уважаемые, тоже было бы неплохо подготовиться к оценке. Мы с генеральным и Запугаловым будем в составе комиссии.
Необходимость аттестации и использование ее результатов
Немало найдется руководителей, кто бы хоть раз не озадачился процедурой проведения оценки или аттестации персонала. Многие из них, заслышав модное словцо «ассесмент», поддаются искушению тут же испытать что это такое.
К счастью опытных руководителей, на этапе формулировки содержания этих процедур все благополучно и заканчивается. Это подтверждается и мнением многих уважаемых экспертов, считающих сложившуюся в России практику проведения ассесмента персонала с последующим переобучением ошибочной.
Опытные руководители солидарны с экспертами во мнении, что ставка на исправление недостатков персонала, выделенных путем аттестации в «кадровый резерв», – пустая трата времени, денег и сил. И это правильно. Сотрудников надо любить такими, какие они есть.
Вторая причина, не дающая примириться с необходимостью аттестации, – это устойчивое мнение опытных руководителей, что для компаний, предлагающих данную услугу, – это доходный бизнес. Поскольку, если уж фирма решилась на проведение процедуры, вряд ли она остановится, как только увидит пугающие результаты. И вынуждена будет заказывать пожизненно обучение и тренинги для приведения своего «кадрового резерва» в лучшие чувства.
Чтобы понимать всю сложность ситуации, необходимо себе представить, как это происходит на практике. Допустим, есть молодой и талантливый руководитель отдела Пупкин, про которого опытные консультанты сказали: «Подходит на должность директора подразделения. Но для полного соответствия необходимо развить навыки планирования и ораторского мастерства. Он неразговорчив, а лидера делает, в том числе, и способность работать с массами». Сложность заключается в том, что сколько вы знаете Пупкина, он всегда был слегка замкнут, но это не мешало ему делать грандиозные продажи, а в последствии стать руководителем отдела. Сотрудники понимают его без слов. Наверно в планировании он не очень силен, но если все начнут планировать, то кто же будет работать? А Пупкин очень много берет на себя. Есть и вторая проблема, с которой примириться будет не так-то легко. По мнению консультантов, Пупкин способен занять должность директора подразделения. Но ведь должности-то этой нет! Зато позарез нужен специалист по работе с таможней. А какие умения там нужны? Ораторское мастерство не помешает, долгие хождения по чиновникам (Пупкин терпелив – это плюс), давать взятки, убалтывать и выкручиваться в короткие сроки (Пупкин медлителен – минус). Где его научить быстро бегать, срочно соображать и еще проявлять дипломатию (Пупкин несколько прямолинеен). Да, и тренинг по взяткам… Ничего не делать – потерять в обозримом будущем Пупкина, которому рост прописан, как основное средство теми же опытными консультантами. Вот и выбирается меньшее: Пупкина отправляют на курсы ораторского мастерства, тренинги по самоменеджменту, в результате чего на работе он разговаривает еще меньше, чем раньше, а работает все больше и больше. Потому как за время его отсутствия накопилось столько дел, что никакое долгосрочное планирование не справляется – все время приходится разгребать авралы.
