Поставьте перед командой и функциональными менеджерами, отвечающими за выход релизов, задачу сократить операционные и координационные издержки. Если это удается, то рассмотрите ход работы на совещании по анализу операций и согласуйте взаимодействие с другими заинтересованными лицами. Когда вы почувствуете, что ускорение каденции релизов, например до двухнедельной, возможно, – переходите на нее!
Снижение координационных и операционных издержек – это суть бережливого программирования. Здесь устранение неоправданных потерь проявляется наиболее ярко. Благодаря ему мелкие партии становятся эффективными, развивается деловая гибкость. Снижение координационных и операционных издержек меняет правила игры. Однако не стоит сосредоточиваться на них как на самоцели. Не забывайте, что ваша цель – чаще выпускать работающие программы, а следовательно, чаще создавать ценность для клиентов.
Релизы по запросу и по ситуации
У регулярных релизов есть свои преимущества. Приняв обязательства сдавать работу в определенные сроки, например каждую вторую среду, вы даете возможность выстраивать вокруг них рабочее расписание. Это рождает уверенность и может привести к сокращению координационных издержек, поскольку не возникает недопонимания относительно того, когда выпускать релиз и кто должен в этом участвовать. Все это установлено раз и навсегда.
Регулярные релизы также помогают создать доверие. А недостаток предсказуемости его разрушает. Отсутствие релиза в назначенную дату привлекает гораздо больше внимания, чем конкретное содержание этого релиза.
При всех очевидных достоинствах регулярной каденции релиза необходимо отметить, что иногда релизы выпускаются по запросу или по ситуации. При каких обстоятельствах это происходит?
Во-первых, релиз по запросу или по ситуации выпускают, если координационные издержки на него сравнительно невелики. Когда координационные затраты и так небольшие, выгоды от постоянных мероприятий по координации практически нет. Во-вторых, такой релиз оправдан при небольших операционных издержках – например, если распространение кода во многом автоматизировано, а качество обеспечено сразу, еще до поставки. Наконец, это имеет смысл в тех ситуациях, когда релизы выпускаются настолько часто, что не нужно разрабатывать для них специальный шаблон. Новые программы появляются практически друг за другом, и большинству наблюдателей и внешних заинтересованных лиц их поток кажется постоянным – они даже не задумываются над датой выхода следующего релиза. А когда нет ожиданий, нет и разочарований.
Такая почти непрерывная выдача кода полезна для некоторых отраслей. Примеры, известные мне от ранних последователей Канбана, в основном связаны с медиаиндустрией: это, в частности, IPC Media в Лондоне, где используются многочисленные канбан-системы для планирования разработок онлайн-медиа, например mousebreaker.com, невероятно популярной онлайн-игры.
Снижение координационных и операционных затрат – признак высокой зрелости организаций. Это относится и к ранним последователям Канбана. Так, XIT-отдел Microsoft сотрудничал с поставщиком из Индии, обладающим пятым уровнем по шкале зрелости организаций, и Microsoft IT из Редмонда, находившимся примерно на третьем уровне. В зрелых организациях высок уровень доверия между членами цепочки создания ценности и внешними заинтересованными лицами, в том числе высшим руководством, поэтому для создания такого доверия не требуется разработки регулярной каденции релизов.
Одним словом, можно смело рекомендовать регулярную каденцию релизов, за исключением тех случаев, когда доверие, высокий уровень мощности и зрелости организации уже существуют, а сфера действий компании предполагает практически непрерывные релизы.
Есть и еще одно обстоятельство, при котором приемлемы релизы по запросу, – когда запрос классифицируется как срочный и обрабатывается как особый случай. Идея ускоренного класса обслуживания подробно рассмотрена в главе 11. Мы можем принять решение об ускорении процесса по ряду причин, главная из которых – наличие критичной ошибки в продукте. Когда следует устранить проблему любой ценой, выпускайте релиз вне цикла.
Есть и другие случаи, в которых возможны релизы вне цикла. Например, команда отдела продаж получает заказ от крупного клиента, который хочет получить персонализированную версию программы, но из-за бюджетных ограничений или финансового цикла нужно успеть с релизом до конца месяца (квартала). Тогда оперативная группа поручает отделу разработки бросить все и заняться этим заказом, поскольку он сулит большую выручку.
В подобных случаях стоит запланировать особый релиз вне цикла. Он должен считаться исключительным, и после него следует как можно быстрее восстановить обычную каденцию. Впрочем, не забывайте о здравом смысле. Если, например, регулярный релиз запланирован на среду, а внеочередной – на пятницу той же недели, то лучше отложить релиз, назначенный на среду, до пятницы. Решив поступить именно так, важно как можно быстрее сообщить об этом всем участникам, чтобы изменить их ожидания. Нельзя допустить потери доверия со стороны партнеров по цепочке ценности как побочного эффекта от вашего старания быть покладистым и помочь.
Выводы
• Каденция поставки – это оговоренный заранее регулярный интервал между поставками работающего оборудования.
• Канбан отделяет каденцию поставки как от времени выполнения, так и от каденции пополнения.
• Короткие, ограниченные во времени итерации привели некоторые команды, желающие усвоить agile-методы, к печальным результатам.
• Любая поставка программного обеспечения требует координации многих людей, выполняющих различные функции. Все расходы на такую координацию могут быть подсчитаны.
• Выпуск программ влечет за собой операционные затраты как времени, так и денег. Эти затраты можно определить и отследить.
• Эффективность поставки можно подсчитать, сравнив сумму операционных и координационных издержек на релиз с общей стоимостью (или ежемесячными затратами) на создание программ для этого релиза.
• Каденцию поставки можно установить, сравнив стоимость поставки с общей суммой выручки от него.
• Эффективность и каденцию можно увеличить, сосредоточившись на сокращении операционных и координационных расходов.
• Регулярные поставки порождают доверие.
• Задавая ожидания регулярных поставок и постоянно их оправдывая, вы формируете привычку.
• Планирование регулярных поставок снижает координационные издержки.
• Поставки по запросу или по ситуации имеют смысл для очень зрелых организаций, обладающих высоким и давно установившимся уровнем доверия и низкими операционными и координационными затратами на релиз.
• Правомерные запросы на ускоренное выполнение работ могут стать причиной и для внеочередной поставки. Регулярные поставки нужно возобновить как можно раньше после подобной, особенной поставки.
