Более того – каждые полгода я привлекал для проведения тренингов в нашем отделе продаж профессиональных тренеров-практиков. Хотя, повторюсь, я сам проводил тренинги для своего отдела продаж каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же каждые полгода я находил нового тренера-практика. И выбивал оплату этого тренинга из директоров. А деньги были немалые…
Причина была в том, что я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят моим сотрудникам. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать те силовые приемы переговоров, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы для них проводил тренинги не только я, но и другие сильные практики. У каждого из них – свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет отобрать что-то подходящее как у меня, так и у других бизнес-тренеров. В результате каждый сотрудник в моем отделе продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль сотрудников моего отдела частично будет совпадать – благодаря тем приемам и методам переговоров, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сотрудника будет свой индивидуальный стиль переговоров. Поскольку все они – уникальные, непохожие друг на друга люди.
Седьмой отдел продаж оказался самым успешным в «Руснете». Собственно, он все еще продолжает свою работу. Действительно, костяк этого отдела все еще работает в Компании в 2014 году – на момент, когда я пишу эти строки. Например, та самая девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск. И успешно вернулась на работу в отдел продаж «Руснета».
Так что, когда Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, знайте – это полная ерунда!
Глава 12. Цели построения системы продаж
Пришло время понять, чего мы хотим от построенной нами системы продаж – стратегически и тактически. Ради каких перспектив мы ее будем строить, к каким результатам работы мы будем стремиться?
Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форрест Гамп, «если Вы не знаете, куда Вы идете, Вы никогда не попадете туда».
Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.
1. Гарантированный сбыт.
Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. В правильном финансовом менеджменте оборот, при котором бизнес достигает текущей рентабельности (самоокупаемости) и выходит «в ноль», называется точкой безубыточности. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта (уровень гарантии).
Обычно уровень гарантии можно определить как оборот, при котором достигается точка безубыточности, плюс 10–20 % оборота сверху. Например, если Ваша точка безубыточности – 5 миллионов рублей/месяц, уровень гарантии – 5,5–6 миллионов рублей/месяц. Если точка безубыточности – 150 миллионов рублей/месяц, то уровень гарантии – 165–180 миллионов рублей/месяц.
Так вот, вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажоров Ваша система продаж должна обеспечивать должный объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.
2. Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц).
Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди – от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли в пике, это не система продаж, а ерунда.
В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так:
• плывет по морю галера;
• внизу галеры гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям;
• наверху у руля сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы – золотые.
Если одного, самого важного, человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это наша цель.
В профессиональной системе продаж от двух до четырех самых важных для продаж человек могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.
Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда Вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляйтесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После Вашего возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.
3. Планируемое увеличение сбыта.
Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса Вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, Вы поставили цель: увеличение продаж на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую Вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.
Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.
Гарантированный сбыт
ПРИМЕР
Я расскажу Вам грустную историю. Произошла она с одним из наших бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришел к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля. Вот Вам пример того, что и у нас не каждый проект заканчивается успехом.
Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, изготовление полиграфии и разработка интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трех направлениях. Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась интернет-сайтами.
