Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы
Революции в той или иной области деятельности – редкость, а когда они происходят трижды (или даже четырежды – хард-бибоп), то это невероятное событие. Удача тут ни при чем. Майлзу Дэвису удалось достичь таких результатов благодаря тому, что он собрал самых талантливых людей, а затем создал им такие условия, в которых они смогли работать как «звезды», но в контексте команды. Играть в группе Майлза Дэвиса было признаком успеха. Эти парни были элитой и знали об этом. Им позволялось играть как настоящим гениям. Мы считаем это важным уроком. Создавать команды для раскрытия виртуозных способностей, – ключевое требование для достижения грандиозных перемен. Однако слишком часто приходится наблюдать обратное. Лидеры пытаются достичь грандиозных целей с помощью тех, кто оказался под рукой, руководствуясь при этом их способностью к совместной работе, а не имеющимся у них потенциалом.
Собрав потрясающе талантливых людей, Дэвис добивался от них таких высоких результатов, о которых они даже не мечтали. Он без всяких колебаний постоянно что-то реорганизовывал, вводил новшества и моделировал. Он погружал музыкантов в такие условия, которые заставляли их, выходя из комфортного состояния, становиться лучше, чем они были. Вопреки традиционному подходу, Дэвис сосредоточивался на результате, а не на чувствах музыкантов. И это очень важно, когда перед вами стоит цель – осуществить крупные перемены. Слишком часто современная менеджерская практика направлена на создание команд, для которых главное – это умение людей работать вместе, а не качество их труда. Они гармоничны, слаженны, но достижение результатов – не самая важная цель для них, поэтому грандиозные перемены могут так и остаться всего лишь мечтой. Мы считаем такие команды примером посредственности. Талант – слишком редкое и ценное явление, чтобы тратить время на любезности. Учтивость – это хорошо, но она абсолютно не нужна, если мешает реализации гениальных идей. Гораздо эффективнее для генерации новых идей может оказаться соперничество. Гениальность не связана с комфортом и учтивостью. Мы также считаем, что команде для работы над идеями необходимо прямое общение, без назиданий руководителя. Игра в группе Майлза Дэвиса предполагала восприимчивость музыкантов к критике, но в то же время она позволяла многому научиться, даже самым талантливым музыкантам. Мы считаем, что следует создавать стандарты командной работы, которые поощряют потрясающие идеи больше, чем гармонию. На наш взгляд, также не стоит избегать конф ликтов, чтобы не препятствовать эффективному общению. Наряду с трудными задачами, команды Дэвиса также отличали доверие и уважение. У Дэвиса была потрясающая способность слушать. Он постоянно был в курсе всего происходящего в команде и вне ее. Возможно, он не был талантливее своих музыкантов, но умел задавать правильные вопросы.
Это – ключевые навыки менеджеров виртуозных команд. Примите как данность, что вы не знаете всего того, что знают члены вашей команды, но это не значит, что вы должны отстраниться от работы. Дэвис всегда был в центре событий и пристально наблюдал за талантом, за идеями, за моделированием. Основная задача – добиться потрясающих результатов. Несколько поколений джазовых музыкантов прошли школу Майлза Дэвиса. Мы считаем, что вам следует создать собственную систему обучения в своих командах – в духе школы Майлза Дэвиса. Что может быть лучшей наградой для лидера, чем обучение, ставшее частью его личного бренда!
Прежде чем вы решите сформировать виртуозную команду, попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Задумав грандиозные перемены, вы действительно стараетесь отобрать самых лучших специалистов или же довольствуетесь теми, кто доступен, даже зная, что они не самые талантливые?
2. Можете ли вы в своей компании обеспечить необходимую внутреннюю мобильность специалистов, чтобы отобрать самых лучших сотрудников, даже из других отделов?
3. Стараетесь ли вы развивать индивидуальные способности сотрудников в рамках команды? Поощряете ли вы «я» или же уделяете слишком много внимания коллективному «мы»?
4. Не подавляете ли вы индивидуальный талант, низводя его до среднего уровня команды? Или же вы способствуете росту навыков и способностей сотрудников, оставляя иногда консенсус и демократию за бортом?
5. Устанавливаете ли вы цели для команды, позволяя затем ей самой решать, как их достичь? Или же вы не только устанавливаете цели, но и указываете сотрудникам, как их достичь, тем самым подавляя их энтузиазм и творческое начало?
6. Вы действительно слушаете членов команды?
7. Действительно ли члены команды работают с идеями? Насколько эффективно их общение? Оно прямое? Все вовлекаются в дебаты? Возникают ли при этом лучшие идеи, которые затем обсуждаются и реализуются?
Стремление к героическому успеху и грандиозным переменам характеризует многие виртуозные команды, которые для этого и предназначены в силу своих природных способностей и желания вырваться за рамки существующих норм, преобразовать бизнес, клиентов или компанию. Однако в некоторых случаях успешное восстановление после неудачи может оказаться важнее грандиозных замыслов. Иногда будущее фирмы зависит от ее способности как можно быстрее продолжить работу после роковой неудачи. Яркий пример «Norsk Hydro», крупной норвежской компании, намеревающейся вывести свой нефтяной и энергетический бизнес на мировой рынок, показывает, как можно решить проблему с помощью действительно виртуозной команды, а не просто запустить новое производство.
Восстановление после неудачного стратегического выбора может быть столь же крупным событием, как и создание нового продукта или выход на новый рынок. Топ-менеджеры компании «Norsk Hydro», крупной и сложной по структуре организации, отодвинули на второй план иерархию, звания и традиционные рабочие функции. Для решения важнейших корпоративных вопросов они разрушили традиционные организационные границы, стремясь обеспечить мобильность таланта сотрудников и создавая виртуозные команды. Лидер такой команды, объединяя сильных, амбициозных личностей для получения энергии внутри команды, использует невероятное давление жесточайших сроков и «творческие трения» в качестве катализатора для формирования абсолютно нового метода командной работы. Для эффективного управления такими виртуозами требуется личная вовлеченность лидера в работу при условии тщательно спланированного еженедельного контроля.
«Norsk Hydro» – одна из крупнейших и известнейших компаний в Норвегии – занимала ведущее место в оффшорном сельскохозяйственном и алюминиевом бизнесе, а также была основной нефтедобывающей компанией в стране. В 2003 году она вошла в список компаний «Fortune 500», имея филиалы в 40 странах. У «Norsk Hydro» было три подразделения: нефть и энергетика, алюминиевая промышленность и сельское хозяйство. В компании работали 44000 человек, и она была зарегистрирована на нескольких фондовых рынках. «Norsk Hydro», основанная в 1905 году, занялась нефтяным и энергетическим бизнесом в конце 1970-х. В 1990-е годы, стремясь выйти за пределы месторождений Норвежского моря, компания развернула свою деятельность в Анголе, Мексиканском заливе и в других местах в надежде найти богатые источники нефти. Последовал ряд открытий, особенно на морских шельфах, похожих на норвежские. Ангола считалась «самым жарким местом» для нефтяных компаний.
