4. Метапрограмма «масштаб восприятия»
В метапрограмме «масштаб восприятия» присутствуют как плюсы, так и минусы, таким образом, данную метапрограмму рекрутер должен рассматривать исключительно в разрезе вакансии, над которой он работает. Люди с масштабным восприятием видят картинку в целом, у них присутствуют системность, стратегическое мышление. Масштабное восприятие отлично подходит для управленцев, которым необходимо думать и действовать, исходя из масштабного видения ситуации.
Так называемые «частные» люди, наоборот, последовательны, скрупулезны, уделяют должное внимание деталям. «Частные» люди, как правило, не способны охватить картину целиком, им не присуща системность, они больше аналитики и тактики, нежели стратеги. Из «частников» получаются хорошие финансисты, врачи, секретари.
Рекрутер оценивает масштаб восприятия по тому, насколько рассказ кандидата насыщен деталями. Люди с масштабным восприятием, как правило, пренебрегают деталями, рисуя картину в целом, пытаясь донести до рекрутера цель своего рассказа. «Частные» кандидаты детализируют, объясняют, раскладывают по полочкам, уточняют, боятся упустить важную деталь.
5. Метапрограмма «процесс – результат»
Ориентированность на процесс или на результат тоже важно понять при общении с кандидатом. Все люди разные, и одни из нас более эффективны в процессной деятельности, а другие хотят добиваться результатов в работе. Процессная деятельность будет подходящей для операторов, кассиров, бухгалтеров – на тех должностях, где требуется усидчивость и принятие повторяющихся действий приблизительно равной динамики. Деятельность, направленная на результат, присуща адвокатам, руководящему звену, менеджерам по продажам, пожалуй, программистам и разработчикам тоже. Для наглядности рассмотрим данную метапрограмму на примере специалистов в сфере продаж. Нет ничего страшнее, чем менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Люди, ориентированные на результат, в процессе собеседования будут уверенно озвучивать свои достижения в измеримых показателях; ориентированные на процесс – будут описывать процесс: ходил, звонил и т. п.
После того как мы рассмотрели методы оценки личностных качеств кандидата, давайте остановимся на способах оценки его профессионализма. Конечно, рекрутер не способен на сто процентов оценить профессиональные навыки кандидата, но он может с высокой долей вероятности предположить, насколько кандидат готов к решению задач, предполагаемых на вакантной должности. Иными словами, рекрутер может понять, подходит кандидат на эту должность или нет. Для того чтобы реализовать эффективную оценку профессиональных качеств кандидата, в первую очередь нужно понять, какие цели будут стоять перед новым сотрудником. Далее, исходя из целей, сформулировать задачи, которые будет решать наш кандидат. И, отталкиваясь от задач, сделать выборку профессиональных навыков, которые необходимы для решения этих задач. Инструментами оценки профессиональных качеств отлично послужит интервью по компетенциям и тщательный анализ деталей и фактов.
Для примера рассмотрим оценку профессиональных компетенций руководителя отдела продаж в организации, сфера деятельности которой – оказание услуг в области грузоперевозок.
Цели данной должности:
Исходя из поставленных целей, формируем задачи:
Теперь наша задача – классифицировать профессиональные (деловые) качества кандидата, необходимые для решения сформированных задач.
После того как мы выявили ключевые профессиональные компетенции, следует понять, какие из перечисленных задач наш кандидат уже решал. Как это можно сделать? Давайте разберемся. Часть показателей измеримы: объем отгрузок, количество клиентов, число заключенных сделок. Поэтому предложите кандидату озвучить его результаты в цифрах. Кандидат, ориентированный на результат, скорее всего самостоятельно озвучит Вам эти результаты. Часть показателей можно описать как полноценный процесс: развитие продаж в филиалах, привлечение новых клиентов. Для того чтобы сподвигнуть кандидата описать процесс, задавайте ему открытые вопросы. Например: «Как Вы привлекали новых клиентов?», «С помощью каких инструментов Вы развивали продажи?». Если кандидат не уходит в сторону, а полноценно описывает, как он решал те или иные задачи, значит, он знает, как это нужно делать. Однажды я общалась с кандидатом на подобную вакансию. Вместо того чтобы отвечать на поставленные вопросы, он уходил в сторону, менял курс беседы, рассуждал на совершенно посторонние темы: о политике, экономической ситуации в стране и т. п. Позже благодаря рекомендациям его коллег выяснилось, что эффективность данного кандидата и его профессионализм оставляли желать лучшего. Некоторые показатели требуют внимания к деталям: например, оптимизация бизнес-процессов. Пусть кандидат детально опишет, как именно он внедрял те или иные изменения, направленные на улучшение ситуации. Детали – вообще довольно показательный критерий оценки. Если человек поэтапно описывает процесс, акцентируя внимание на деталях, вполне вероятно, что он отлично владеет вопросом и способен реализовать подобный проект, основываясь на собственных знаниях и навыках. Оценивайте, как кандидат оперирует фактами. Ничем не подкрепленные домыслы, длительные рассуждения, предположения – все это не является подтверждением того, что кандидат профессионален в своей области. Он должен точно рассказать о своем профессиональном опыте, привести конкретные примеры. Нам нужны факты. Факты всегда измеряются результатами. Попросите кандидата озвучить достигнутые результаты, желательно в измеримых показателях. Хороший кандидат знает рынок. В нашем примере хороший руководитель отдела продаж с легкостью назовет конкурентов, поставщиков, партнеров, преимущества и недостатки той или иной продукции. Он все это помнит и регулярно пользуется этой информацией.
