В двух словах: главной проблемой в медицинской практике можно назвать то, что классификация пациентов по их болезням, которых лечат по протоколам от специалистов, работает прекрасно, когда подходит для пациентов. И в результате остается привычным образом действий, даже когда не подходит. Такой образ действий присущ всей системе здравоохранения: врачам, вынужденным приноравливаться к работе медсестер; практикующим медикам, приспосабливающимся к общественному мнению, и самому лечению болезней, подстраивающемуся к профилактической медицине. Такое всеобщее приноравливание к привычкам может напрочь атрофировать способность решать проблемы – как мышцу, долгое время не получавшую нагрузки.
Подобное заражение грозит в равной степени и администрации, когда менеджеры пытаются подражать профессионалам и начинают работать в стиле волков-одиночек. Вот только менеджеры не могут молоть все зерно исключительно на своей мельнице, как это делает большинство врачей в клиниках. (Вспомним хотя бы тот кризис в приемном покое, когда врачи, медсестры, менеджеры и члены совета пытались «молоть каждый на своей мельнице».) В подавляющем большинстве случаев менеджеры, в отличие от медиков, обязаны сотрудничать с коллегами.
Поддержка профессиональных организаций
Итак, если говорить о системе здравоохранения, профессиональные организации – также часть ее проблем. Однако решение предполагает борьбу не с профессионализмом медиков, а с его разрушительными слабостями. Стандартизация навыков должна сохранять свое значение основного координирующего механизма, но также обязана подкрепляться другими факторами.
Есть же еще пять координирующих механизмов. Правда, лучше отказаться от тех трех, которые так любят администраторы. Я имею в виду прямой надзор со стороны менеджеров и стандартизацию труда и его результатов административными командами с помощью предлагаемых ими реорганизаций, систематизаций, подсчетов показателей эффективности и т. д. Все это только укрепит влияние административной иерархии и централизует власть в организации, так что она выведет из строя действующих специалистов, и в итоге профессиональная организация приобретет механическую форму.
В остатке еще два координирующих механизма, способных справиться с проблемой. Чтобы яснее представить их, вернемся к нашей корове. Как ей удается добиться столь безотказной координации отдельных частей? Все просто: ее кровь разносит кислород всем органам, нервы посылают им сигналы, а съеденная пища снабжает нужной энергией. Кровь равнозначна бюджету, распределяющему средства по всей организации. Нервы – это интерактивная коммуникация между членами коллектива, а энергия от питания аналогична культуре человеческих сообществ.
Это лучше всего соответствует двум координационным механизмам, действующим за пределами обычных иерархий статуса и власти. Координация в профессиональных организациях, помимо той, которую способна обеспечить стандартизация навыков, должна поддерживаться главным образом взаимной корректировкой, то есть открытой коммуникацией между всеми участниками процесса, и стандартизацией норм – усилением их влияния на культуру организации. Иными словами, чтобы противостоять стремительному усложнению условий работы, профессионалам необходимо общаться друг с другом более полнокровно, вдохновляясь коллективным убеждением в том, что они должны служить своему призванию. Этого никогда не добиться с помощью слов, нацарапанных кем-то на бумаге.
«Взаимная корректировка» – мой термин для обозначения информационной коммуникации, к которой прибегают при необходимости справиться с непредвиденными трудностями. Это означает требование говорить и главное – слушать: в коридорах, в столовой, в других зонах влияния, не смущаясь границ, институтов и сообществ – на совещаниях, комитетах и в целевых группах, как в самих организациях, так и за их пределами. Никто не говорит о бессмысленной демагогии, но всем необходим плодотворный диалог, особенно профессионалам – для избавления деления на группы, а администраторам – для освобождения от их границ и иерархий.
А «стандартизация норм» – мой термин для обозначения усиления культуры организации на нашем общественном корабле, чтобы люди сплотились. Ни один вид деятельности, в особенности медицинской, не будет эффективным без определенной степени добровольного сотрудничества вне соревновательного индивидуализма. Свести оба координирующих механизма можно так: если все участники игры разделяют убеждения о медицине как о призвании за пределами личного вклада в общее дело, они с большей вероятностью наладят сотрудничество с помощью взаимной корректировки.
Дух соревнования хорош, однако не способствует сотрудничеству, когда люди и учреждения измеряют успех исключительно индивидуальными показателями. Менеджеры, к примеру, изначально оказываются в ловушке личных границ и статусных делений. Но, помимо этого, существует культура сотрудничества внутри и между учреждениями, и взаимное уважение вовлеченных в нее людей способно пересилить иерархию авторитета и статуса. Возможно, нам уже не удастся вернуться к каким-то устаревшим практикам в этом плане, но мы прекрасно можем оценить новые возможности и приспособиться к ним.
Помня обо всех этих факторах, давайте наконец обратимся к различным способам реорганизации здравоохранения, чтобы оно смогло работать как корова, то есть как единая отлаженная система.
Часть III. Реорганизация
В начале книги я упоминал, что итальянцы жаловались на качество своей системы здравоохранения, и что их страна, по данным ВОЗ, занимает второе место в мире по качеству медицинских услуг. Я растерялся: выходит, второе место недостаточно хорошо? Или это наша общая черта – ругать свою медицину? Вот и американцы без конца жалуются, хотя имеют для этого все основания, если учитывать стоимость медицинского обслуживания. Внешне проблемы, усложняющие лечение граждан в этих двух странах, совершенно разные: в Америке вышла из-под контроля рыночная система, а в Италии такое можно сказать скорее об одичавших политиках.
Но так ли уж разнятся их проблемы на самом деле? Я подозреваю, нет. Когда речь идет о здравоохранении, с неразберихой в этой системе приходится сталкиваться всем странам в своем неповторимом стиле, но, возможно, по одной основной причине: практически везде главная медицинская проблема кроется в принудительном характере отдельных административных решений, касающихся практики, принимать которые следует взвешенно и с опорой на информацию. Иными словами, оторванность администрации от реальной деятельности врачей может создавать проблемы где угодно: непродуманные, грубые или принятые кулуарно решения навязываются в самых разных контекстах с неоправданной уверенностью. Это значит, что люди, лучше администраторов разбирающиеся в этих контекстах, должны быть глубже вовлечены в принятие решений.
Выше я упоминал об этой оторванности как об административном разрыве. И это один из нескольких факторов, которые мы собираемся обсудить.
• Фактор разрыва: как сблизить администрацию медицинских учреждений с сотрудниками, чтобы эта связь работала для поддержки, а не только контроля?
