Так как команды по развитию бизнеса клиентов существуют параллельно с более иерархично устроенными территориальными организациями и бизнес-единицами, ее члены нуждаются в особых подходах к своему карьерному развитию, в четких представлениях об отношениях с коллегами и корректно сформулированных договорах о вознаграждении. К примеру, местный менеджер, управляющий отношениями P&G с Wal-Mart в Германии, отчитывается перед менеджером по мировым расчетам компании P&G за Wal-Mart, также как и местный территориальный менеджер P&G. Если сотрудник не отчитывался бы перед менеджером по мировым расчетам, тогда компании не имело бы смысла создавать команды для развития бизнеса клиента. Однако провал сотрудничества местных организаций с межнациональными командами может привести к всеобъемлющему провалу. Таким образом, кому должна P&G приписывать продажи Wal-Mart в Германии – Германии или менеджеру по работе с глобальными клиентами? Многие компании разрешают эту проблему путем двойного подсчета, при котором засчитываются результаты обоих менеджеров.
В таких бизнесах, как рекламные услуги или аудит, конфликты возникают по поводу вознаграждения независимым местным офисам за их работу в системе управления глобальными клиентами. Где же справедливость, если заработки по всему миру существенно отличаются друг от друга? Подтверждение того, что оплата за одну и ту же работу проводится по разным расценкам в разных странах, может стать благоприятной почвой для создания и политического, и культурного минного поля. Компании применяют различную тактику: Grey Advertising ежегодно устанавливает межофисные расценки, а British Telecom обговаривает все размеры вознаграждений в местных отделениях перед подписанием договора с транснациональным клиентом. Другие компании ликвидируют систему межофисных счетов и распределяют доходы, основываясь на процентах от работы каждого офиса.
Компании, которым не удалось решить эти проблемы, рискуют потерять своих наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе. К примеру, несколько лет назад Citibank обнаружил, что его территориальные менеджеры отказываются должным образом обслуживать транснациональные корпорации. Территориальные организации Citibank получали незначительную прибыль, обслуживая международных клиентов, и работа руководителей территориальных отделений оценивалась с точки зрения их прибыльности. Между тем, транснациональные компании давали Citibank великолепную возможность для развития через продажу им высокодоходных услуг в мировом масштабе. В целях разрешения проблемы исполнительный директор Citibank Джон Рид снял с территориальных менеджеров ответственность за прибыль и вместо этого платил им за услуги, предоставляемые многонациональным компаниям.
Заключение
Когда каналы распределения по всему миру объединятся, давление на поставщиков только усилится. Их выживание будет зависеть, скорее всего, от их способности работать с влиятельными представителями мировых каналов распределения.
Несомненно, лучшим подходом является развитие востребованных брендов, которые дистрибьюторы должны иметь и неутомимо поддерживать. Между тем, даже поставщикам таких сильных брендов необходимо постоянно внедрять инновации и неустанно управлять каналами распределения. Поставщики в их доверительных отношениях с оптовыми торговыми посредниками увеличат потенциал создания ценности для конечного потребителя путем сокращения ненужных процессов.
Поставщики не могут работать по единым для всех правилам относительно каналов распределения. Одни розничные торговцы будут вести бизнес с партнерами, в то время как другие предпочтут отношения соперничества. Одновременно фирмы должны создавать оптимальный баланс силы и доверия в отношениях с различными ритейлерами. Также в распоряжении поставщиков будут и традиционные расчеты, и расчеты по универсальной схеме. Но те, кто развивает свой опыт в системе управления глобальными клиентами, должны следить за сокращением издер жек в продажах, ростом дохода, высокими перекрестными продажами продуктов из более слабых подразделений, за высокой эффективностью продавцов, скоростью выпуска новых товаров на рынок и возрастающей способностью к реагированию на особые нужды клиентов.
Руководители, которые ответят отрицательно на любой из пунктов данного вопросника, для проведения необходимых преобразований нуждаются в поддержке своего исполнительного директора. Рассмотрим Electrolux, компанию, которая за несколько лет собрала обширный порт фель брендов путем поглощений. Недоверчивые менеджеры бизнес-единиц мешают работе по согласованию деятельности различных подразделений для обслуживания мировых клиентов, таких как сеть отелей или Shell Oil. Подобным образом более предприимчивая ABB боролась за обслуживание глобальных клиентов, пока Горан Линдал не стал исполнительным директором и не обратил на это особое внимание.
Со временем глобальные потребители возьмут на себя ответст венность за большую часть продаж поставщика с помощью своих собственных групп по изучению и развитию клиентов. Когда компании сплачиваются вокруг потребителей, они объединяют продажи и маркетинг, ликвидируют национальные офисы, сокращают или снижают роль цент ральных маркетинговых отделов. Работа этих команд направлена на обслуживание потребителей, и они главным образом будут заниматься вопросами маркетинга, а их лидеры, вероятнее всего, будут отчитываться перед исполнительным менеджером, или менеджером по отношениям с клиентами, который, в свою очередь, подчиняется топ-менеджеру. Любой, кто все ещё называется директором по маркетингу или директором по продажам, будет отчитываться, вероятнее всего, перед менеджером по отношениям с клиентами.
Генеральный менеджер по отношениям с клиентами как высший руководитель, будет посредником в отношениях с крупными потребителями по всему миру, курирующим исполнение глобальных заказов; он будет вмешиваться в те вопросы, которые не смогут решить лидеры команд.
Вопросник по управлению глобальными клиентами
• Потребители: Определили ли мы наиболее ценных для нас клиентов в мировом масштабе?
• Стратегия: Есть ли у нас четкая стратегия по отношению к глобальным клиентам?
• Структура: Соответствует ли транснациональная система продвижения продукта нашей компании потребностям глобальных клиентов?
• Отношения: Есть ли у нас точки соприкосновения с потребностями глобальных клиентов?
• Культура: Признаем ли мы менеджеров по отношениям с глобальными клиентами защитниками интересов потребителей мирового уровня?
• Системы вознаграждения: Согласуются ли наши системы премирования и компенсаций с уровнем обслуживания глобальных клиентов?
• Способности: Имеем ли мы достаточно сотрудников для работы в группах по отношениям с глобальными клиентами?
• Процесс: Привели ли мы в соответствие свои рабочие процессы с процессами глобальных клиентов?
• Компетенция: Все ли наши территориальные организации могут обеспечить мировой сервис?
• Канал поставок: Усовершенствовали ли мы свой канал поставок для эффективной работы в мировом масштабе?
• Маркетинг: Успешно ли мы внедрили инициативы по рационализации бренда и порядка складского учета?
