Рис. 7.2. Типы стратегических инноваций
Усиление потребительской ценности может быть вызвано прорывом либо в технологии, либо в маркетинге. Успех таких компаний, как IKEA, в меньшей степени связан с новыми технологиями. Скорее, они энергично используют уже существующие технологии, привлекая их к обслуживанию клиента в непривычной манере. Секрет успеха фирм, управляющих рынком, заключается в том, что они создают и предоставляют ряд преимуществ и в тоже время сокращают те неудобства и компромиссы, на которые приходится идти покупателям, чтобы получить ту или иную выгоду. Они создают продукт или услугу, которые сильно превосходят ожидания клиента и доступные альтернативы, тем самым совершенствуя свою отрасль.
Рис. 7.3. Изменения в потребительской ценности IKEA
Сеть создания ценности включает сочетание различных видов деятельности по созданию, производству и предоставлению ценности предложения для потребителя. IKEA не сочла нужным предложить новую ценность путем простого улучшения традиционной модели бизнеса в магазинах мебели, то есть не стала тратить огромные средства на дорогих и независимых дизайнеров, дорогостоящую мебель ручного производства, на транспортировку и хранение готовых изделий. IKEA не стала заниматься бизнесом, не имеющим целостной системы маркетинга, несущего большие затраты на аренду дорогостоящих помещений для магазинов, на проведение выставок и доставку мебели клиенту. IKEA серь езно изменила модель бизнеса. Как сказал исполнительный директор IKEA Андерс Дахлвиг, «большинство компаний делали то же самое, что и другие, или старались в каких-то аспектах делать это чуть лучше. Мы начали работать совершенно по-другому».
Таблица 7.1
Уникальная цепочка ценности IKEA
Источник. Хавьер Гилберт «Достижение исключительной конкурентоспособности» (презентация в IMO, Луизиана, Швейцария, 1997 год).
Как показано в табл. 7.1, уникальная сеть создания ценности IKEA включает в себя отдел собственных дизайнеров, работающих на основе разумных цен, модульный принцип сборки, производство комплектующих в большом объеме, наличие товарного запаса деталей (а не более дорогостоящей готовой продукции), компьютеризацию логистики, скандинавский имидж, относительно недорогое размещение на окраинах городов, простые выставочные средства, в то время как доставка и сборка мебели предоставлены самому клиенту. Для того чтобы эффективно скопировать ценность торгового предложения от IKEA, фирмам, работающим по традиционной схеме, пришлось бы демонтировать существующую сеть создания ценности.
Поскольку ценность торгового предложения более заметна на рынке, в то время как сеть создания ценности сложнее разглядеть, конкуренты часто упускают всю важность последней. Без изучения уникальной сети создания ценности участники рынка едва ли смогут быстро скопировать какие-либо преимущества, полученные от резкого прорыва вперед в развитии ценности торгового предложения. По этой причине фирмы, управляющие рынком, меняющие правила игры, внедряют инновации в обоих направлениях, представленных в табл. 7.2. Уникальная сеть создания ценности обеспечивает более стабильное преимущество. Потенциальным конкурентам потребуется время, чтобы приобрести необходимые знания и навыки, а также подобрать необходимых партнеров как внутри своей организации, так и вне ее. Только в этом случае можно воспроизвести такую уникальную ценностную архитектуру.
Четыре направления деятельности компаний на рынке
В дополнение к общему управлению рынком можно выделить три других направления деятельности: ориентация на продажи, ориентация на рынки и ориентация на потребителей.
Ориентация на продажи. Такая компания рассматривает маркетинг как средство для продажи того, что она производит. В этих компаниях (часто это предприятия, предоставляющие коммунальные услуги, монополии и некоторые крупные промышленники) маркетинг и реализация товара тождественны.
Ориентация на рынки. Такая компания, основываясь на исследованиях возможностей рынка, разрабатывает соответствующие продукты и подходящий имидж, которые обращены на ее целевые сегменты. К этой категории относится большинство успешных компаний, производящих товары широкого потребления, такие, как, например, L’Oreal.
Ориентация на потребителей. Такая компания нацелена на «единичные сегменты» и проводит «маркетинг взаимоотношений», для того чтобы обеспечить заданные потребителем конфигурации ценности. Швейцарская индустрия частных банков, обслуживающая высокодоходных клиентов, является типичным представителем подобных компаний. В табл. 7.2 приведены основные различия между этими четырьмя направлениями деятельности компании. Однако все эти принципы представляются нам чисто теоретическими; ни одна крупная компания не использует только один из них.
Таблица 7.2
Четыре направления деятельности компаний
Каким образом компании, формирующие рынок, добиваются преимущества
Эта глава, основанная на углубленном исследовании 25 компаний, формирующих рынок, описывает не только особенности их конкурентной борьбы, но и стратегии изменения маркетинговой работы. В ней подробно рассказывается о том, чем отличаются разные аспекты маркетинговых стратегий компаний, формирующих рынок, и организаций, ведущих бизнес по традиционным схемам.
Сосредоточенность на творческом осмыслении рынка, а не на его исследовании
Потребители и покупатели от организаций (например, торговые агенты) отлично понимают и хорошо оценивают постепенные нововведения. Тем не менее, потребители, как правило, не могут самостоятельно осмыслить революционные продукты, идеи или технологии. Компания Swatch дает великолепный пример для анализа. Согласно результатам исследования потребителей, модели часов Swatch получили самые высокие оценки по намерению их приобрести, но выглядели как обычные часы и в итоге дали очень небольшой объем продаж. Тем не менее, Swatch продолжала совершенствовать продукт. И значительно модифицированные модели Swatch, продать которые казалось практически нереально, стали ходовым товаром. Если бы Swatch приняла во внимание результаты своего маркетингового исследования, она могла упустить колоссальный шанс. Действительно, до появления на рынке кофе Star bucks, CNN или ночной доставки малых грузов потребители не требовали подобных товаров и услуг.
Компании, формирующие новые правила рынка, объединяются вокруг проницательных личностей, которые видят перспективы там, где другие их не замечают, они делают попытки ответить на скрытые, неудовлетворенные потребности людей или предложить беспрецедентный уровень потребительской ценности. В таких компаниях процесс рождения и разработки «идеи» сочетает в себе интуитивную импульсивность, веру в успех и настойчивость. Например, компания Starbucks была основана в 1983 году, после того как Говард Скалц, очарованный итальянской культурой кофе Вероны и Милана, пообещал перенести ее в Соединенные Штаты.
