Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Эта известная пословица как нельзя более уместна для демонстрации стратегии, направленной на интересы потребителя. Кривая ценности показывает, чем, с точки зрения целевого сегмента, отличается предлагаемая данной компанией ценность от предложений конкурентов (это обсуждалось во второй главе). И нет лучшего способа изобразить, каким образом организация создает ценность для своих потребителей. На рис. 8.2 параметры ценности, значимые для потребителей, отображены на вертикальной оси ценностной кривой. Эти линии показывают значение каждого параметра для рассматриваемой компании (сплошные линии) в сравнении с конкурентами (пунктирные линии).
Рис. 8.2. Клиентоориентированная организация
Как только каждый сотрудник разберется в ценностных кривых, корпоративному маркетингу будет легче направить организацию по пути доставки этой ценности потребителям. Ряд компаний использовали форму звезды и график на рис. 8.2 для оценки степени ориентированности своих организаций на клиента.
Стратегия заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы. Вычерчивание кривых ценности для каждого сегмента помогает ответить на следующие вопросы.
1) Четко ли мы определили целевые сегменты?
2) Есть ли у нас ценностные кривые для каждого целевого сегмента?
3) Проанализировали ли мы кривые ценности с точки зрения маркетинга?
4) Представлены ли мы в ключевых сегментах?
5) Направили ли мы действие своей цепочки ценности на то, чтобы доставить ценность нашего предложения целевым сегментам?
Создание компании, учитывающей интересы потребителя, требует приложения усилий по различным направлениям. Вопросы, представленные на рис. 8.3, помогут оценить, в какой степени организация ориентирована на клиентов.
Клиентоориентированная организация процессов
В конечном счете, на потребителя направлено множество процессов. Обычно это процесс разработки нового продукта, процесс выполнения заказа, процесс управления взаимоотношениями с клиентами. Руководители должны совместить явно противоречивую логику этих трех основных процессов, для того чтобы ценностные кривые соответствовали потребительской ценности.
Процесс разработки нового продукта. Процесс разработки нового продукта является творческой деятельностью и может привлечь сотрудников, которые любят независимость и не слишком увлечены работой с клиентами. Сложность в том, чтобы достигнуть равновесия между свободой творить и обязательством обеспечить потребительскую ценность. Жесткие ограничения будут мешать творчеству, а свобода действий может привести к созданию новых дорогих продуктов, страдающих обилием никому не нужных свойств. Например, бритвенная стратегия компании Gillette (создавать превосходные продукты, и потребители будут платить за них больше) не сработала относительно батареек Duracell, потому что потребители не нуждались в усовершенствованных батарейках, им хватало дешевых.
Сотрудникам, занимающимся научными исследованиями и разработками, следует уделять время потребителям. Они должны учитывать вопросы маркетинга и продаж и сосредоточиться на особенностях, выявленных кривыми ценности. Инженер компании Sony может, например, провести шесть месяцев на улице, продавая стереосистемы, прежде чем будет задействован в проектировании продукта.
Процесс обработки и выполнения заказов. Цель процесса обработки и выполнения заказов – снижение затрат за счет эффекта масштаба (снижение средних затрат по мере увеличения объема выпуска). Для того чтобы уменьшить расходы, руководство, как правило, предпочитает долгосрочные крупносерийные заказы и небольшой ассортимент. Одна промышленная компания смогла выполнить заказы дистрибьюторов лишь на 50 %, что привело к утрате сбыта, разочарованию менеджеров по продажам и недовольству клиентов. Исследователи выяснили, что руководители производственных подразделений получали премии в зависимости от доходов всей компании, и поэтому завод всегда своевременно выполнял несколько крупных долгосрочных типовых заказов, а мелкосерийные оставались на задворках производственного плана. Очевидно, что эта компания не привела процесс выполнения заказов в соответствие со своей стратегией. Заводу следовало разработать процессы обработки заказов более «ценных» клиентов, а также наиболее срочных из них, а не ориентироваться при производстве исключительно на стоимость заказа.
Рис. 8.3. Создание клиентоориентированной компании
Процесс управления отношениями с клиентами. Процесс управления отношениями с клиентами направлен на привлечение и удержание потребителей. Как правило, компании стремятся сделать этот процесс гибким и получить экономию от масштаба. Необходимо добиваться осмысленной гибкости за счет привлечения и удержания потребителей. Кривые ценности помогают точно определить, где и с какими клиентами следует проявить гибкость. Осмыслив ценность трех видов, можно сосредоточить продажи на ценных для компании клиентах, вместо того чтобы рассеивать усилия на всех клиентов. Например, онлайновый торговец пищевыми продуктами выбирает между клиентами категорий А, Б и В, основываясь на их ценности для компании. Если какой-то продукт, допустим, помидоры, своевременно не доставляют, тогда всем клиентам, подавшим жалобу, немедленно зачисляют на счет компенсацию. Но клиенты категории Б получают помидоры бесплатно в их следующем заказе, а клиенты категории А – бесплатно и немедленно.
Компании, как правило, оценивают каждый из трех вышеперечисленных процессов по качеству, скорости и эффективности. Тем не менее, компания, учитывающая интересы потребителя, принимает во внимание и то, насколько процесс удобен для клиента, отдается ли в нем предпочтение клиентам в соответствии с их ценностью для компании, и насколько хорошо все это соотносится с кривой ценности.
Клиентоориентированная организационная структура
Слишком часто клиентам трудно вести бизнес с компаниями из-за их организационной структуры. Например, местные клиенты, желающие купить стационарную телефонную линию, линию цифровой сети с интегрированными услугами и мобильный телефон у British Telecom, должны позвонить в три разных отдела. Ориентированная на клиента компания старается постоянно совместить логику устройства своей организации с логикой клиента, чтобы потребитель легко взаимодействовал с компанией.
Все для потребителя. В то время как процессы наверху обычно требуют межотраслевой координации для удовлетворения нужд клиентов, большинство компаний все ещё действуют в рамках структур с жесткими границами. Корпоративный маркетинг может объединить функции и подразделения и определить, где именно внутреннее межотраслевое взаимодействие является крайне необходимым для удовлетворения нужд клиентов. Например, канал поставок и продажи следует тщательно координировать, чтобы уложится в обещанные сроки поставок. Маркетинг и НИОКР должны сотрудничать, для того чтобы производить множество новых «хитовых» продуктов. Маркетинг должен взаимодействовать с деятельностью всей компании для оптимизации процесса выхода продукции на мировой рынок.
