После определения функциональных границ корпоративный маркетинг может организовать форумы для общения с другими подразделениями. Он должен установить: 1) правила встреч между маркетологами и внутренними и внешними партнерами, 2) показатели оценки деятельности, которые подстегнут к сотрудничеству с этими партнерами. В идеале компаниям следует в прямом смысле слова дислоцироваться вокруг рыночных сегментов и вести с ними дела как с отдельными центрами получения прибыли. Подобную практику осуществляет Capital One. Такая организация усиливает чутье на растущие запросы клиентов и повышает способность быстро на них реагировать.
Определение, измерение и вознаграждение работы, ориентированной на клиента. Корпоративный маркетинг должен четко формулировать финансовое вознаграждение за работу, учитывающую интересы потребителя. Большинство компаний пытаются премировать за работу, ориентированную на клиента. Однако успешные компании тщательно прорабатывают систему вознаграждений, обращая внимание на детали, степень участия и значимость участия в этих процессах.
Для того чтобы качественно обслужить клиента, организация должна преобразовать свойства кривых ценности в точные образцы поведения для тех, кто непосредственно общается с клиентом, и затем сделать акцент на верных действиях сотрудника путем вознаграждения. Например, MBNA, компания, занимающаяся кредитными карточками, установила такие задачи для своих сотрудников:
1) кредит должен быть одобрен за 30 минут;
2) телефонная трубка должна быть поднята после второго гудка, или через 21 секунду после звонка;
3) замена утерянных или украденных карточек должна быть произведена за 24 часа;
4) заявления о новом счете должны быть рассмотрены в течение 14 дней.
Если штат выполняет эти задачи, компания вносит средства в премиальный фонд сотрудников. Неудивительно, что MBNA выполняет или перевыполняет 98 % этих задач ежедневно. В компании Siebel 50 % из фонда поощрительных премий и 25 % поощрений агентам по продажам направлены на удовлетворение нужд потребителей. Хотя некоторые компании осуществляют эти платежи сразу, Siebel выдает премии спустя год после заключения контракта, и это действительно ограничивает успехи в удовлетворении запросов потребителей.
Сотрудники должны самостоятельно решать проблемы клиентов. Корпоративному маркетингу следует предоставлять сотрудникам полномочия для разрешения проблем и рассмотрения жалоб клиентов. Такая свобода повышает скорость и часто дает хорошие результаты при работе с недовольными потребителями. Маркетологам нужно продумать и формы обратной связи для обсуждения проблем клиентов во всей организации в целом, как это делает Microsoft для Windows.
Культура компании, ориентированной на клиента
Созидание культуры, направленной на потребителя, требует времени. Между тем, культура организации является, возможно, самым важным признаком дифференциации для компаний, учитывающих запросы клиентов. И эта культура начинается с топ-менеджмента.
Создание ориентированной на клиента миссии. Определила ли компания свою миссию по отношению к потребителям? Например, лозунг Wal-Mart «Снижение прожиточного минимума во всем мире» звучит привлекательнее, чем «Быть лучшими в нашей отрасли». Компании, ориентированные на клиента, согласовывают свои стратегии с мнениями клиентов путем исследования рынка. Кроме того, они проводят много времени с важными клиентами и разрешают внутренние конфликты, основанные на нуждах и ожиданиях потребителей. В некоторых компаниях ежегодные конференции по стратегическим вопросам начинаются с презентации значимого клиента.
Привлечение директоров в обсуждение дел клиентов. Нет ничего более действенного, чем регулярное общение с клиентами исполнительных директоров. Корпоративный маркетинг может взрастить ориентированную на клиента культуру, предоставляя старшим менеджерам возможность самим разрешать вопросы, касающиеся клиентов. Кроме того, следует подталкивать управляющих к тому, чтобы они находили время для маркетинга и общения с клиентами. В MBNA администраторы посвящают 4 часа в месяц звонкам клиентов, отвечая на их вопросы или выслушивая их жалобы. Корпоративный маркетинг может также назначать исполнительных директоров в комиссии по надзору и премиям, как делает Electrolux Group Brand Award. И не только для того, чтобы улучшить качество, но и для признания успехов сотрудников на ниве работы с клиентами.
Символические бонусы, подчеркивающие значимость клиентов. Символические бонусы способны эффективно убеждать сотрудников в том, что клиенты являются приоритетом компании. В MBNA конверты с премией напоминают работникам, что клиенты есть источник их зарплат. Около универмага Nordstrom работники оставляют парковочные места для машин клиентов.
Нормы погруженности в дела клиента. Понятно, что компания нуждается в формальных правилах для упорядочения действий в повседневных ситуациях. Однако этот процесс не приводит к превосходному обслуживанию клиентов и не повышает качество работы. Почему? Да потому что великолепное обслуживание клиентов зависит от того, как компания справляется с чрезвычайными и непредвиденными ситуациями, которые необычны по своей сути и, как правило, трудноразрешимы. Компаниям нужна общая норма погруженности в дела клиента, которая подчеркивает, в какой форме организация работает для клиента и каким путем помогает ему. Такие твердые правила повышают ясность приоритетов и ожиданий. Исполнительный директор и директор по маркетингу должны формулировать, поддерживать и акцентировать внимание сотрудников на этих нормах каждый день. Ян Карлсон, бывший исполнительный директор SAS, однажды заметил: «Наш момент истины наступает тогда, когда наш клиент приходит к нам. Неудача может обесценить наши активы. Каждый год в SAS мы сталкиваемся со 100 млн таких моментов истины».
Приобретение компетенций, учитывающих интересы потребителя
Корпоративный маркетинг должен взять на себя основную ответственность за повышение маркетинговой компетентности организации путем четырех различных действий: постоянное изучение клиентов; использование опыта в маркетинге; развитие маркетинговых талантов; инвестирование в ориентированные на клиента системы.
Постоянное изучение клиентов. Маркетинговые подразделения должны постоянно вкладывать средства в изучение запросов клиентов и той среды, в которой они находятся. Слишком часто исследование потребителей сводится к бессмысленной презентации компании-аутсайдера по исследованиям рынка на бесчисленных слайдах в PowerPoint. Корпоративный маркетинг может развивать процессы и способы собирания, осмысления и использования информации о клиентах. В IDEO, компании, базирующейся в Калифорнии, которая разработала мышку Apple и портативный компьютер Palm, дизайнеры лично посещают экспертов и потребителей и затем делятся своим опытом с помощью фотографий, которые развешиваются на стенах в офисах компании.
Бенчмаркинг. Использование опыта в маркетинге (сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий-партнеров и конкурентов) может улучшить качество маркетинговых процессов. Использование бенчмаркинга внутри компании может помочь выбрать лучшую практику маркетинга. Также можно на этой основе провести практические занятия для повышения эффективности работы организации в области маркетинга. Некоторые фирмы учреждают маркетинговые советы для объединения своих маркетинговых подразделений. Для продвижения еще не внедренных инновационных идей корпоративный маркетинг может:
