— Учить их ответам? — рассмеялась предпринимательница.
— Именно, — сказал Рендалл. — И когда приходило время экзаменов, все студенты получали пятерки, потому что знали ответы на вопросы.
— В этом и состоит повседневное обучение и подготовка, — сказал Рендалл, — быть чутким к людям, которые подотчетны вам. Когда ваши подчиненные четко представляют себе свои цели (имеют на руках экзаменационные вопросы), ваша задача — сделать все возможное, чтобы помочь им достичь этих целей (учить ответам) и позволить им получить высший балл (пятерки), когда дело дойдет до оценки деятельности (экзамена).
— Это прекрасный пример создания обоюдовыгодной ситуации, — сказала предпринимательница. — Но как это связано с партнерством?
— Как я уже сказал, процесс партнерства задает параметры повседневного обучения и подготовки, — ответил Рендалл.
— Как это действует? — спросила предпринимательница.
— Как обычно, все начинается с постановки целей, — сказал Рендалл. — Предположим, вы — мой администратор по зарплате. Процесс начинается с того, что вы и я по отдельности устанавливаем для вас от трех до пяти целей. Затем мы разрабатываем стандарты качества работы на ближайшие три-шесть месяцев по каждой цели.
— Когда мы с вами по отдельности установили цели, — уточнила предпринимательница, — мы с вами встречаемся для согласования моих целей?
— Да, — ответил Рендалл. — Разумеется, вы в большей мере вовлечены в процесс постановки целей, когда обладаете опытом и знаниями, т. е. имеете уровень развития РЗ или Р4. В тех же ситуациях, когда ваш уровень развития ниже, ведущую роль играю я.
— Полагаю, мы согласовываем не только мои области ответственности, но и стандарты качества в каждой из областей, — сказала собеседница.
— Вы правы, — сказал Рендалл. — Мы договариваемся о том, как должна выглядеть хорошая работа. И мы переписываем каждую цель таким образом, чтобы она была УМНАЯ.
— Что значит УМНАЯ? — удивилась предпринимательница.
— Буква «У» означает, что цель должна быть уместной, — сказал Рендалл. — Как вы помните, 80 % результатов, достигаемых вашими людьми, порождаются 20 % их деятельности. Поэтому цель является уместной, если она направлена на деятельность, обеспечивающую наибольшее количество результатов.
— Как хитро! — восхитилась предпринимательница. — А что означает буква «М»?
— «М» означает мотивацию. Чтобы люди старались работать как можно лучше, цели должны быть интересны им.
— Разумно, — согласилась предпринимательница.
— Буква «Н» в слове УМНАЯ означает, что цель должна быть наблюдаемой.
— Наблюдаемой? — переспросила предпринимательница.
— Вы ведь хотите, чтобы вас хвалили за достигнутые успехи, — пояснил Рендалл. — Для этого вы должны иметь возможность почаще измерять достигнутый прогресс и отчитываться по нему, а это значит, что у вас должна быть система регистрации, отслеживающая вашу работу.
— А буква «А»? — спросила предпринимательница.
— Буква «А» означает, что цель должна быть адресной, конкретной. Цели должны точно констатировать, за что человек отвечает, — сказал Рендалл.
— Это напоминает вторую часть Одноминутной Целеустановки, — добавила предпринимательница. — Служащие должны знать не только, за что они отвечают, но и каким образом измеряется качество их работы и что означает «хорошо выполненная» работа.
— Вы правы, — сказал Рендалл. — Ну, а буква «Я» означает, что <<я могу ее достичь». Цель должна быть выполнимой, а выполнимость цели зависит от того, что происходило в прошлом.
— Слишком многие компании ставят перед собой недостижимые цели, — сказала предпринимательница. — Сколько сил стоит мне борьба с этим явлением в нашей собственной компании! Я знаю, чего бы мне хотелось достичь, но это, вероятно, нереалистичная цель на ближайшие несколько лет. Полагаю, то же самое происходит и с работниками: вы хотите, чтобы они напрягались, но в то же время не хотите ставить слишком трудных целей, и у работника теряется мотивация.
— Верно, — согласился Рендалл.
— УМНАЯ цель — хорошо придумано, — сказала предпринимательница. — Но что, если по какой-то из целей имеются разногласия, которые вы не можете разрешить. Кто все-таки решает?
— Золотое Правило, — ответил Рендалл.
— Золотое Правило? — переспросила предпринимательница.
— Кто владеет золотом, устанавливает правила, — рассмеялся Рендалл. — Конечно же, все решает начальник.
— Многие менеджеры прекращают этот процесс после установки целей, правда? — спросила предпринимательница.
— Да, — сказал Рендалл, — и в этом случае управление целями становится лицензией на применение стиля руководства, известного как «оставь одного и дергай».
— Полагаю, после того как мы установили цели и согласовали стандарты качества, — сказала предпринимательница, — мы становимся партнерами?
— Да, — ответил Рендалл. — Поскольку все мои люди знакомы с понятием Ситуационного Руководства, следующий шаг в партнерстве состоит в том, чтобы вы и я по отдельности проанализировали ваш уровень развития по каждой из согласованных целей, а затем определили стиль моего руководства, чтобы вы могли преуспеть, т. е. выполнять работу на желательном уровне.
— Вы сказали, по отдельности? — удивилась предпринимательница. — Означает ли это, что я сама должна анализировать собственный уровень развития?
— Именно так, — ответил Рендалл. — И я буду делать то же самое, а потом мы встретимся и согласуем, какой уровень компетентности и преданности вы имеете по каждой цели и какой стиль руководства я должен применять. Представим, например, что мы согласовали главные цели по трем основным направлениям вашей деятельности и установили стандарты качества по каждой из них.
— А потом вы говорите мне, что вы думаете о моем уровне развития по отношению к первой цели, а я говорю, что я думаю на этот счет, — предположила предпринимательница.
— Правило здесь такое: мы обсуждаем идеи того, кто высказал их первым, — сказал Рендалл. — Если вы пришли ко мне со своими идеями, мое дело внимательно выслушать вас, прежде чем высказывать свои замечания.
— Это заставит нас слушать друг друга, — догадалась предпринимательница.
— Верно, — сказал Рендалл. — Поскольку, если один из нас красноречивее другого, он может подчинить весь разговор себе.
— После того как мы выслушали друг друга, — сказала предпринимательница, — переходим к обсуждению сходств и различий наших анализов. Если мы не в состоянии преодолеть разногласия, в силу вступает Золотое Правило. Верно?
— Не совсем, — ответил Рендалл. — Когда речь идет об анализе уровня развития, мнение подчиненного берет верх. Например, если вам кажется, что вы можете работать самостоятельно, т. е. имеете уровень РЗ или Р4, а я полагаю, что вами нужно командовать, мы соглашаемся с вашим мнением — с одним условием: мы должны согласовать результаты на ближайший месяц, чтобы и вы и я могли отследить ваши успехи.
