В эту уникальную эпоху нефтяная промышленность стремительно развивалась и способствовала процветанию не только США и Великобритании, являвшейся мировым лидером в промышленности и финансах, но также стран континентальной Европы и Азии. За 1859 год США добыли 2000 баррелей нефти, а к 1870 году годовой объем добычи достиг пяти с половиной миллионов баррелей
[191]. «Товар, который был диковинкой, когда Авраам Линкольн занял пост президента, стал необходимостью еще до того, как тот был убит»
[192], — писал Невинс.
Рокфеллер стремительно усиливал контроль над переработкой, хранением, транспортировкой, продажей и, позже, за добычей нефти в США и за их пределами. Он сочетал жесткую агрессивную тактику с инновационными организаторскими методами, стремясь оптимизировать управление компанией Standard Oil, объединявшей все его нефтяные предприятия.
К 1872 году, благодаря своей беспощадной технике устранения конкурентов, он выкупил почти все нефтеперерабатывающие заводы в Кливленде, Филадельфии, Западной Вирджинии, Нью-Йорке, Нью-Джерси и Новой Англии. Рокфеллер запасал химические реагенты, бочки и другие материалы для перерабатывающей промышленности, чтобы искусственно создавать их дефицит. Он доводил конкурентов до отчаяния, и тем ничего не оставалось, кроме как в обстановке строгой секретности продать ему свое предприятие за бесценок. Иногда названия купленных компаний оставались прежними, и со стороны казалось, что они сохранили независимость, хотя они давно уже были частью огромной рокфеллеровской империи.
Махинации с железными дорогами принесли Рокфеллеру дурную славу. Его предприятие выросло, и Рокфеллер закономерно превратился в основного клиента железной дороги. Воспользовавшись своим положением, он начал требовать, чтобы железнодорожные компании предоставляли эксклюзивный вычет на каждый перевозимый им баррель. Более того, он обязал железнодорожные компании выплачивать ему так называемые преференции — проценты за перевозку нефти конкурентов. Таким образом, конкуренты, ничуть о том не подозревая, дотировали Standard Oil. Рокфеллеру удавалось договариваться о все более выгодных условиях в обмен на обещание перевозить большие объемы грузов. Таким образом он превращал железнодорожные компании в сообщников своей зарождающейся монополии. Standard Oil была не единственной компанией, прибегавшей к подобным уловкам; вскоре ее примеру последовали и другие. Как сказал биограф Рон Черноу: «Распространение льготных условий ускорило переход к единой национальной экономике, во главе которой стояли сильные компании, пользовавшиеся специальными транспортными тарифами»
[193].
Чем больше становилась Standard Oil, тем более очевидным делалось то, что небольшим компаниям не по силам с ней конкурировать. Компания росла, а в руках у Рокфеллера оказывались новые рычаги влияния и открывались новые возможности существенно экономить на работе со всеми поставщиками, а не только с железнодорожными компаниями. Кроме того, он приобрел большое влияние на банки и мог получать самые выгодные ставки по кредитам.
В последующие годы льготы и преференции, предоставленные Рокфеллеру железной дорогой, станут основной претензией, предъявляемой ему правительством и обществом, но не потому, что до него никто этого не делал, а из-за масштабов, секретности и, как в случае с «преференциями», жестокости, с которой он устранял со своего пути конкурентов. Журналисты собрали множество личных историй жертв Рокфеллера, выставив нефтяного магната хищным чудовищем. Однако большинство тактик, которые использовал Рокфеллер, не были ни незаконными, ни даже нетипичными для Америки конца XIX века, где жесточайшая конкуренция процветала во многом благодаря отсутствию законов, ее ограничивающих.
Рационализм сверху
Подъем Standard Oil объясняется не только агрессивной стратегией Рокфеллера, но во многом его управленческим гением. Руководство в его компании было организовано лучше, чем в других. Он очень строго контролировал расходы. Он подталкивал свою компанию к поиску новых решений, расширяя перечень продуктов, которые можно получать из очищенной нефти, в том числе разнообразные смазочные материалы, парафин, вазелин, растворители, — всего около трехсот наименований. (Не забывайте, в то время еще не было автомобилей с бензиновыми двигателями.)
Рокфеллер хорошо понимал, насколько важно окружать себя яркими и талантливыми людьми. Как правило, звезд он находил среди опытных руководителей поглощенных компаний. Он знал не только, как устоять при колебаниях цен в отрасли, но и как извлечь из них прибыль. Он откладывал крупные суммы на непредвиденные личные расходы и на приобретение активов компаний по минимальным ценам, при этом все сведения он аккуратно вносил в бухгалтерские книги.
Кроме того, трудно переоценить его практицизм. Он изучил бизнес со всех сторон и досконально знал, как тот устроен. Он лично подгонял грузчиков на железнодорожных станциях, постоянно приезжал на заводы и расспрашивал рабочих, отмечал, что можно улучшить. Но особенно достойна уважения его способность видеть картину целиком, строить стратегию на перспективу и все время оставаться на виду.
У Рокфеллера был и еще один большой талант: он великолепно умел делегировать полномочия. Он убеждал своих коллег, что ни он, ни они не должны делать то, что может сделать кто-то другой. «Вы несете ответственность, — говорил он подчиненным, — но, как только появляется возможность, обучите надежного человека, а сами закиньте ноги на стол и думайте, как компании заработать денег»
[194].
Он прекрасно разбирался в том, как происходит обмен информацией внутри компании, знал, как мотивировать сотрудников и координировать их работу. Еще в самом начале своей деятельности в нефтяном секторе он создал систему, позволявшую заводам обмениваться информацией о том, на чем можно сэкономить, как использовать те или иные материалы и как обучать рабочих. В 1890-х годах Standard Oil уже была глобальным и хорошо отлаженным механизмом, которым руководил совет директоров и комитеты управления, осуществлявшие контроль на всех этапах от добычи до сбыта. Каждый комитет следовал стандартной процедуре. Процесс был построен таким образом, чтобы комитеты могли легко обмениваться накопленным опытом и информацией. Сегодня подобный принцип организации можно увидеть в лучших международных компаниях.
Стиль управления Рокфеллера был далеко не деспотичным, как можно подумать. Он говорил «мы», а не «я». Да, он руководил, но его окружали компетентные люди. Он старался принимать решения по общему согласию, и пока его не было, откладывал окончательное рассмотрение вопроса. « [Он] был не диктатором компании, а просто primus inter pares
[195] в ее правлении, главным по планам и координации деятельности»
[196], — пишет один из его биографов.
