Он часто проводил семинары для поднятия морального духа сотрудников. Вот пример одного из них.
Гроув: «Как бы вы описали подход, принятый в компании?»
Сотрудник: «В Intel ты не ждешь, что работу сделает кто-то другой. Здесь хватаешь мяч и бежишь с ним».
Гроув: «Неправильно. В Intel хватаешь мяч, выпускаешь из него воздух, складываешь и убираешь в карман. Затем хватаешь другой мяч и бежишь с ним, а добежав до очковой зоны, достаешь первый мяч, надуваешь и получаешь двенадцать очков вместо шести»
[390].
Культ управления
Гроув придерживался стратегии «конструктивной конфронтации» как лучшего способа добиваться от сотрудников максимальной производительности. Он много знал и был отчаянным спорщиком, поэтому мог безжалостно испытывать менее подготовленного сотрудника, допрашивать подчиненных и повышать голос на коллег, которые пытались ему противоречить. Крэйг Барет, который много лет был правой рукой Гроува и впоследствии занимал в компании многие руководящие должности, скажет в интервью Washington Post: «Периодически мы <…> говорили [Гроуву], что не обязательно хватать людей и бить их по голове кувалдой, есть же альтернативы»
[391].
В 1976 году Гроув стал операционным директором, а в 1979 году — президентом Intel. Совмещая две должности, он детально планировал все производственные и административные процессы. Каждый сотрудник должен был ставить цели в работе, досконально просчитывать бюджет проекта, постоянно обновлять данные и объяснять расхождения. Гроув интересовался, сколько работающих интегральных схем произвел отдел и сколько времени на это было затрачено. Сколько соискателей прошли собеседование и с каким результатом? Сколько судебных исков было подано, чтобы защитить патенты Intel? Уборщиков он спрашивал, сколько квадратных метров они подметали за восемь часов работы. Гроув был одержим чистотой и вместе со своими помощниками устраивал неожиданные проверки туалетов, подсобок и кабинетов, отчитывал сотрудников за то, что у них слишком много бумаг на столе.
Однажды Гроув сделал выговор одному из руководителей за то, что тот не зашпаклевал дырку в стене, на что получил ответ: «Энди, у меня есть проблемы посерьезнее, чем эта дырка в стене». Гроув парировал: «Проблем побольше не существует. Проблемы есть проблемы»
[392].
Гроув настаивал, чтобы все приходили на работу вовремя, и обязал всех сотрудников, в том числе руководителей компании, записывать все свои опоздания больше чем на пять минут. Мера оказалась непопулярной и вызывала недовольство и насмешки персонала. Под руководством Гроува в Intel каждый четко знал, за что он отвечает. Стиль руководства Гроува был прямой противоположностью управления в Fairchild Semiconductor, которая так и не смогла превратить свои идеи в продукт. Гроув делал все для того, чтобы получить высококачественный востребованный покупателями товар.
Система на кристалле
Intel радовалась успеху чипа 1103 и продолжала работу над одним из самых важных технологических прорывов, значимость которого поначалу не оценил даже Гроув. В 1969 году японская компания Busicom, занимавшаяся производством калькуляторов, обратилась к Intel с просьбой разработать микросхемы для печати, вычислений, отображения информации и выполнения других функций, иначе говоря, за усовершенствованным калькулятором. Заказ передали молодому инженеру Intel Теду Хоффу. Хофф пришел к выводу, что дешевле сделать одно устройство, чем создавать микросхему под каждую задачу
[393]. Его идея была проста — сделать один калькулятор, состоящий из двух тысяч электронных элементов, начиная от чипов памяти и заканчивая часами для синхронизации операций. Это устройство размером с ладонь имело ту же вычислительную мощность, что и ЭВМ размером с комнату в 1947 году.
Микросхема «всё в одном», предложенная Intel, привела Busicom в замешательство. Им не нужны были подобные навороты, которые, как им казалось, не стоили запрашиваемых за них денег. В 1971 году компания попросила снизить цену контракта. Intel согласилась, но при условии, что сможет сохранить права на умный чип для использования на другом оборудовании других заказчиков. На том и порешили. В книге «Биография микропроцессора» Майкл Мэлоун напишет, что Busicom принял худшее деловое решение века
[394].
Новое устройство назвали микропроцессором. Большинство компьютеров того времени были очень громоздкими, тогда как микропроцессор в прямом смысле слова стал «компьютером на кристалле». Именно он будет мозгом персонального компьютера и многих других устройств, которые мы используем сегодня. В начале XXI века микропроцессоры уже встраиваются в станки, автомобили, бытовую технику, медицинские приборы, роботов — почти во что угодно.
Первый бесперебойно работающий микропроцессор появился только в начале 1970-х годов, но на полное признание его практической ценности потребуется еще десять лет. Микропроцессоры начали встраивать в светофоры, кофеварки и холодильники, лифты и медицинские приборы, но самое большое значение они, пожалуй, имели для персональных компьютеров.
Изначально микропроцессор был нишевым продуктом, который использовали для определенных устройств: кассовых аппаратов, микроволновых печей и сложных станков. Но Intel продолжала колдовать над схемами, и в 1974 году компания представила еще более передовой микропроцессор — 8080. «История вполне может назвать [8080] важнейшим монотоваром XX века»
[395], — пишет Мэлоун. Вскоре команда инженеров сделала клавиатуру и монитор, которые позволяли контролировать микросхему 8080, и с гордостью отнесла показать их Гордону Муру. «Ну и что это?» — спросил он. «Домохозяйки смогут хранить в нем рецепты»
[396], — последовал ответ. Мур не заинтересовался. Ни Мур, ни Гроув не поняли, что перед ними стоит один из главных инструментов цифровой эры. Не знали они и того, что недалеко от них, в Кремниевой долине, два неизвестных изобретателя Возняк и Джобс собирают в гараже первый компьютер Apple, первый компьютер для обычных людей, который можно будет взять и перенести. Индустрия персональных компьютеров станет главным рынком для микропроцессоров Intel.
