Первые несколько лет Intel и некоторые из ее конкурентов, в том числе Motorola и Texas Instruments, оказались вовлечены в беспощадную гонку. Все они наперегонки пытались разработать и выпустить новый микропроцессор, чтобы привлечь клиентов. Победителем из этой схватки вышла Intel, превосходство которой состояло в организации бизнес-процесса; благодаря ему компания имела возможность не только разрабатывать и собирать микропроцессоры с недоступной ранее производительностью, но также предоставлять своим клиентам не имевшее аналогов обучение и послепродажное обслуживание. Intel преуспела в основном благодаря навязчивому желанию Эндрю Гроува превзойти соперников по каждому из этих пунктов.
1970-е годы сопровождались циклами дефицита и перепроизводства в отрасли высоких технологий, но Intel преодолела их благодаря завидной дисциплине. Ведущую роль в этом сыграли идеи и талант Гроува, которые привели компанию к новому прорыву в производстве высокотехнологичной продукции. Периоды спада оказывали разрушительное воздействие на отрасль, и привычным ответом многих компаний было сокращение всех расходов, в том числе на исследования. Гроув мыслил иначе. Он следовал закону Мура, а не бизнес-циклам. Он был единственным среди лидеров отрасли, кому хватило смелости ответить на резкий спад сокращением числа рабочих мест и принуждением сотрудников работать больше за меньшие деньги. При этом он расширял отдел исследований и разработок. Гроуву пришлось закрыть глаза на возмущение акционеров, требовавших сократить все расходы для сохранения квартальной прибыли, что, по их мнению, позволило бы компании выйти из рецессии гораздо сильнее конкурентов.
Важность этого решения невозможно переоценить. Мировая экономика стала более взаимосвязанной, и отныне технологичные производства, как и остальные отрасли, от нефтяной до банковской, сильнее зависели от ее спадов и подъемов. Бизнесмены придерживались мнения, что в трудные времена необходимо сокращать инвестиции и давать процессу полный ход, только когда мгла начнет рассеиваться. Гроув же интуитивно чувствовал, что природа конкуренции меняется, и понимал, насколько важны инвестиции в инновации и талант именно в тот момент, когда все остальные делают обратное. Учитывая естественную антипатию Уолл-стрит к компаниям-выскочкам, особенно к тем, расходы которых выглядели экстравагантно, действия Гроува требовали огромного мужества.
Стратегия сработала. Во время рецессии 1974 года, когда Гроув сократил персонал, но значительно поддержал отдел исследований, акции Intel упали на 80 %. Два года спустя, когда наступил период подъема, акции компании выросли в четыре раза — с 21 до 88 долларов за акцию, доходы увеличились на 65 % с 1975 года, а фонд заработной платы возрос почти вдвое. Еще один пример: во время экономического спада 1981 года Гроув вновь сократил расходы и штат, оставшимся сотрудникам на четверть увеличил рабочее время без дополнительной оплаты и вложил деньги в исследования и разработку. Intel вырвалась из рецессии с четырьмя новыми продуктами. Много лет спустя Гроув скажет: «Невозможно выйти из кризиса с той же продукцией, с которой вы в него вошли. Руководители должны хорошо видеть новые открывающиеся возможности»
[397].
С ростом известности Intel росла и известность Гроува. За десять лет, с 1970 по 1980 год, ежегодная выручка компании увеличилась с 9 миллионов (при прибыли в один миллион) до 854,2 миллиона долларов (с прибылью в 96,7 миллиона)
[398]. Кроме того, Intel расширила свою деятельность в США и в мире, открыв представительства в Калифорнии, Орегоне и Аризоне, а также в Малайзии.
Сломить конкурентов
В конце 1970-х годов Intel столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны других производителей микросхем памяти. Например, многие эксперты считали, что микросхема «Motorola 68000» превосходила последнюю модель «Intel 8086». Однако Гроув не собирался сдавать позиции, завоеванные компанией в мировом бизнесе, и начал операцию по устранению конкурентов.
К делу он подошел с ответственностью военачальника: мобилизовал силы отделов продаж и маркетинга, пообещал большую премию тем сотрудникам, кто сможет удержать клиента Intel, в том числе потенциального, от перехода в Motorola. Он курировал агрессивную рекламную кампанию, в ходе которой в журналах появлялись статьи, превозносившие продукцию Intel. Он поддерживал связи с нужными людьми, чтобы постоянно получать отчет о развитии отрасли. Гроув зажег в людях такую страсть к победе, что многие в Intel хотели не просто продать больше, чем Motorola, но уничтожить ее в принципе. Спустя год позиционной войны Intel одержала победу, сохранив лидерство и репутацию. По мнению биографа Гроува — Ричарда Тедлоу, эта кампания «прекрасно отражала представление [Гроува] о бизнесе как о контактном спорте»
[399].
В 1980-х годах Гроув и Intel продолжали процветать, преодолевая жестокие экономические циклы и успешно справляясь со сверхзвуковой скоростью технического прогресса. В начале 1980-х годов Intel постоянно попадала в список пяти крупнейших мировых компаний по версии журнала Fortune, но уже совсем скоро компании предстояло столкнуться с двумя колоссальными трудностями: началом эпохи персональных компьютеров и конкуренцией со стороны японских компаний Fujitsu и Hitachi.
Япония и другие проблемы
В 1980-х годах IBM была тяжеловесом компьютерного мира, где по-прежнему правили большие ЭВМ и вертикально интегрированные компании, пытавшиеся производить своими силами все комплектующие. Чтобы задушить на корню растущую угрозу бизнесу со стороны Стива Джобса и его нового компьютера, IBM была вынуждена разработать свой настольный компьютер. IBM не могла самостоятельно сделать микропроцессор, необходимый для новой машины, и обратилась за помощью к Intel. Вскоре на рынке появился первый персональный компьютер IBM. Если бы подразделение IBM по производству персональных компьютеров было независимой компанией, в 1984 году оно заняло бы 25-е место в списке Fortune 500.
Персональный компьютер IBM вызвал бурный рост индустрии и положил начало отказу от вертикально интегрированной модели ведения бизнеса. IBM полагалась на Intel в производстве микропроцессоров и на Microsoft в производстве операционной системы. С этого момента в отрасли закрепилась горизонтальная организационная структура, в которой большую часть комплектующих для компьютера поставляли сторонние производители. Микропроцессоры Intel быстро стали стандартом компьютерной отрасли, и производители операционных систем и аппаратной части разрабатывали свою продукцию под них. (Единственным исключением был Apple, поскольку Стив Джобс покупал микропроцессоры у Motorola.)
В начале 1980-х годов активно развивалось производство электронных игр, сложных автомобильных двигателей, цифровых моделей систем управления, появился интернет. Продолжала развиваться и Intel. Компания открыла производство в Сингапуре и Гонконге и около девяноста офисов продаж в семнадцати странах. Однако основному бизнесу Intel — производству микросхем памяти — серьезно угрожали японские конкуренты.
