Первое время Гроува не слишком волновала конкуренция из Азии; в американском бизнесе полупроводников считалось, что японские производители могут хорошо копировать, но не способны изобретать. Мало кто осознавал, насколько быстро развивались японские компании, какие средства они вкладывали в исследования и насколько успешно сотрудничали с контрагентами для повышения производительности и внедрения инноваций. В начале 1980-х годов японское производство микросхем памяти обеспечивало выход высококачественной продукции в размере 80 % по сравнению с 50 % в США
[400]. Когда экономика США вошла в рецессию, японские компании благодаря более высокой производительности смогли снизить цены, таким образом увеличив свое присутствие на рынке и положив начало торговой войне дешевого экспорта в США.
И вот здесь Intel сделала крутой для транснациональной компании разворот — сменила поле боя. В 1985 году прибыль компании упала со 198 миллионов до менее чем двух миллионов долларов
[401]. Гроув и Мур спокойно, но серьезно поговорили о сложившемся тяжелом положении. «Если бы нас выкинули и совет решил найти нового генерального директора, что бы, по-твоему, тот сделал?» — спросил Гроув. Мур уверенно ответил: «Он бы отказался от производства микросхем памяти [и сосредоточился на микропроцессорах]». Гроув онемел от удивления, но быстро пришел в себя: «Так почему бы нам самим не заняться этим?»
[402] Так они и сделали: Гроув перевел Intel из бизнеса по производству микросхем памяти в бизнес по производству микропроцессоров. Для этого он уволил восемь тысяч человек и потратил больше 180 миллионов долларов на реорганизацию.
Со стороны может показаться, что производство микросхем памяти и микропроцессоров — это одно и то же. Однако навыки и подходы, которые требовались в этих областях, кардинально различались. Представьте, что Caterpillar решил отказаться от выпуска тракторов и начал делать спорткары: ему пришлось бы полностью переоснастить производство и переосмыслить деятельность компании. Так и Гроуву пришлось изменить Intel: решить, кого оставить, кого переучить, кого уволить, не говоря уже о том, какие сборочные линии переоборудовать, а какие закрыть. Все это ему пришлось сделать в течение одного 1986 года (кстати, Intel тогда впервые с 1970 года понесла материальные убытки). Это было преобразующее лидерство в чистом виде.
Ответ Intel на натиск японцев служит примером выдающегося делового подхода Гроува, его способности справляться с неудачами. Не раз и не два Intel сталкивалась с угрозой своему существованию, и каждый раз выходила из этой ситуации победителем. Гроув вел Intel через бурные воды гиперконкурентной среды, где успех определяли скорость и риск, где опытные ученые и технологи прыгали в лодку конкурентов, прихватив с собой коммерческие тайны, и где единственным ориентиром служил сумасшедший принцип закона Мура.
Способность Гроува к волевым переменам стала притчей во языцех. По словам Майкла Мэлоуна, Гроув был наделен сильным инстинктом выживания. Он мог вывести Intel и самого себя из самого трудного положения, извлечь необходимые уроки и стать победителем. «В течение более чем тридцати лет, — пишет Мэлоун, — каждый раз, когда Intel падала (иногда по вине самого Эндрю), он, благодаря своей силе воли, ставил компанию на ноги и показывал, куда ей двигаться дальше»
[403].
Компания, предвидящая будущее
Спустя годы Гроув опишет процесс перехода от полупроводников к микропроцессорам в своей книге «Выживают только параноики»
[404] и подвергнет переоценке способы выхода компании из кризиса. Впоследствии его стратегию переймут многие другие крупные компании. Гроув выделил понятие «стратегически переломного момента» — периода, когда внешние силы давят настолько, что возникает необходимость в коренных изменениях как внутри компании, так и во всей отрасли. Он говорил о том, что подобное произошло в банковской сфере, когда банкоматы пришли на смену операционистам, и в розничной торговле, когда Wallmart разорил множество небольших семейных магазинчиков. Об экспансии японцев на американский рынок он писал: «Вы плывете под парусами и не замечаете, что ветер уже переменился, до тех пор, пока вдруг ваше судно не опрокидывается. И то, что раньше работало, вдруг работать перестает»
[405]. Гроув отмечал, что в сравнении с обычными внутренними переменами стратегически переломный момент наступает настолько стремительно и несет с собой столько угроз, что в его потоке гибнут даже опытные пловцы
[406].
В своей книге Гроув признался, что он не заметил наступления японских конкурентов, и призвал других внимательно, если не параноидально, отслеживать неизбежные переломные моменты, чтобы начать действовать на опережение или хотя бы иметь возможность быстро на них отреагировать. Он объяснил, как распознать первые признаки грядущих перемен, в частности при помощи сотрудников, работающих на передовой рынка: продавцов и руководителей среднего звена. Он рассказал, как понять, что происходит в голове у клиента — на поле боя, — и что с этим делать, как создать организационную структуру, которая позволит быстро передавать информацию с поля боя руководителям, чтобы те мобилизовывали компанию в рамках выбранного плана атаки. У компании должны быть длинные щупальца, чтобы исследовать рынок со всех сторон и создавать многочисленные точки соприкосновения с потребителями. Однако несмотря на отсутствие в таком взаимодействии системы, компания должна быть очень дисциплинированной. «Позвольте хаосу быть, — советовал Гроув, — а затем обуздайте его»
[407].
Понятие стратегически переломного момента по Гроуву — наиболее важный вклад в теорию управления в непредсказуемой среде. Оно объясняет, как ориентироваться в ситуации кардинальной дестабилизации. В стратегически переломный момент нужно быть готовым отказаться от всех своих убеждений и начать с нуля, научиться принимать информацию из разных источников, быть внимательным к искренним советам, даже если они противоречат тому, что вы хотели услышать. Сегодня лучшие лидеры во всех отраслях прекрасно осознают, насколько важно уметь предвидеть внезапную смену экономических и политических ветров, и многому они научились именно у Гроува.
В 1986 году Гроув увидел, что Intel стоит на пороге революционного переломного момента: занималась заря эпохи персональных компьютеров. Продажи ПК стремительно набирали обороты, и Гроув предложил IBM новый процессор Intel 386, состоявший из 275 000 взаимосвязанных транзисторов. Предложение Гроува заинтересовало IBM, но компания настаивала на том, чтобы Intel предоставил второго поставщика на случай сбоя в поставках (в то время это было стандартным требованием в отрасли).
