Гроув, ревностно оберегавший секреты компании, ответил, что Intel не станет привлекать еще одну компанию, но, чтобы развеять опасения IBM, может предложить производить процессоры на нескольких своих заводах, обеспечив таким образом надежность поставок. IBM оставила это предложение без ответа, и для Intel наступил новый стратегически переломный момент. Гроув начал продавать микропроцессоры Intel 386 молодым конкурентам IBM — Dell, Zenith и Tandy. Спустя несколько месяцев IBM наконец согласилась купить 386-й, но было уже поздно: в компьютерной войне IBM утратила свои позиции, в то время как Intel стал практически единственным поставщиком микропроцессоров в отрасли (и вновь за исключением Apple, остававшегося с Motorola).
Эта победа меняла правила игры. Отныне микропроцессоры Intel становились отраслевым стандартом, а значит, производители комплектующих — программного обеспечения, клавиатуры, акустических систем — должны были выпускать продукцию, совместимую с ними. Компания фактически превратилась в монополию с прибылью 90 %. Поскольку спрос превышал предложение, на рынке возник дефицит, и от решения Intel стало зависеть, кто и когда получит микропроцессоры и какой будет их цена.
Следующей задачей, которая стояла перед Гроувом, была борьба с конкурентами, возмущенными рекламной кампанией Intel, проходившей под девизом «Победа любой ценой». Одна из компаний, проводивших исследование рынка, пожалуй, выразила мнение целой отрасли, написав: «Intel никогда не была ни альтруистической компанией, ни даже просто честной. В основе ее корпоративной культуры лежали жадность, алчность и паранойя»
[408]. Это мнение имело под собой основание. Гроув начинал свои презентации для клиентов демонстрацией изображения компании как гигантского замка, внутри которого находилось сверкающее сокровище — микропроцессор Intel 386
[409]. Со всех сторон на замок было направлено оружие, символизировавшее судебные иски и конкурентов, грозивших похитить или уничтожить сокровище. Гроув демонстрировал слайды, где он отстреливался бесконечными исками от AMD, Motorola, Texas Instruments и Cypress Semiconductor. Intel действительно яростно набрасывалась на соперников, обвиняя их через суд в нарушении патентных прав и в сговоре. Втягивание конкурентов в длительные и дорогостоящие судебные процессы было центральной частью стратегии Гроува по их устрашению и даже уничтожению. «Нам кажется, что Intel считает опасными всех своих конкурентов, как существующих, так и только появившихся, — писал один из аналитиков Уолл-стрит в 1996 году. — Именно эта паранойя, укоренившаяся в культуре Intel, заставляла компанию атаковать собственную линейку продуктов, прежде чем такой шанс выпадал конкурентам»
[410].
Золотая пора
В 1987 году Эндрю Гроув стал генеральным директором, а для Intel наступила золотая пора. Вклад Intel в создание микропроцессоров был несравнимо больше, чем вклад любой другой компании, и именно он сделал возможным появление персональных компьютеров, в 1990-х годах открывших человечеству путь в интернет. Появление интернета ознаменовало начало новой эпохи коммуникации и сотрудничества, предоставившей молодым компаниям возможность побороться со старыми игроками, отнявшей миллиарды у одних акционеров и подарившей их другим. В 1990-х годах появились компании — пионеры интернета, такие как Yahoo! Amazon, eBay и Google. Все они увеличивали спрос на персональные компьютеры на базе Intel. Однако успех не успокоил Гроува: с самого детства ведомый страхами, он научился обращать их себе на пользу и был всегда готов к новым стратегически переломным моментам. «Я беспокоюсь, что продукция прогорит, беспокоюсь, что товар выйдет раньше времени, что заводы плохо работают, беспокоюсь, что у нас слишком много заводов, — признавался он на пике своей карьеры в 1996 году. — Беспокоюсь, тех ли я нанял людей, боюсь дать слабину. И, разумеется, меня волнуют конкуренты»
[411].
Годом ранее Гроув столкнулся и с личным переломным моментом: у него диагностировали рак простаты. С тем же подходом, который он использовал в завоевании рынка для Intel, он пошел в атаку на болезнь. Выслушав своего врача, он понял, что единого мнения о лучшем курсе лечения в медицине нет, и решил изучить вопрос самостоятельно. В течение восьми месяцев он читал одну за другой книги и статьи, вникал в медицинские понятия, закапывался в сугубо научные доклады. Он общался с врачами со всей страны. Он говорил с бывшими пациентами. Всю собранную информацию он внес в таблицу, чтобы получить наглядное представление, какой результат приносит тот или иной тип лечения. В итоге он выбрал облучение вместо хирургического вмешательства и нескольких других вариантов. Рак отступил.
Зато не отступили конкуренты Intel. Новые крупные соперники появлялись в Тайване и Южной Корее. Но пока у руля был Гроув, общая стоимость акций Intel выросла с 4,3 миллиарда до 114,7 миллиарда долларов, в списке Fortune компания переместилась с двухсотой позиции на тридцать восьмую
[412]. Продажи выросли с 1,9 миллиарда до 26,3 миллиарда долларов, прибыль — с 246 миллионов до 6,1 миллиарда
[413]. Компания увеличивалась в два раза каждые два года. В каком-то смысле казалось, что ее собственный рост следует закону Мура. Кроме того, Intel стала одним из главных источников венчурного капитала для нового бизнеса. 31 августа 2000 года за одну акцию Intel давали 78 долларов, а вся компания оценивалась приблизительно в 500 миллиардов долларов и являлась самым дорогим производством в мире — дороже всех американских производителей автомобилей вместе взятых
[414].
В 1990-е годы понятие транснациональной компании трансформировалось, и Intel под руководством Гроува шла в авангарде этого процесса. Теперь, чтобы стать международной компанией, недостаточно было открыть побольше филиалов, нанять побольше сотрудников за рубежом или больше зарабатывать на внешних рынках. Теперь требовалось установить международный стандарт качества продукции и услуг, привлечь самых талантливых сотрудников в разных странах и отыскать наилучшие способы управления международными каналами поставок. Гроув уверенно вел Intel в число сильнейших мировых корпораций.
В начале 1990-х годов больше половины доходов Intel приходили из-за рубежа. В 2000 году они составляли 63 %, а в 2008 году — 85 %. В 1990 году предприятия компании располагались в шести зарубежных странах: в Малайзии, на Филиппинах, в Сингапуре, на островах Карибского моря, в Японии и в Израиле. В 2008 году они появились во многих других странах, в том числе в Индии, Китае, Вьетнаме и Бразилии
[415]. По всему миру на компанию работали около восьмидесяти двух тысяч человек
[416]. Гроув при всей своей паранойе стал одним из первых американских руководителей высокотехнологичной компании, открывавшей исследовательские лаборатории за пределами США. Инвестируя в исследования за границей, Intel одновременно пыталась интегрироваться в местные рынки и привлекать к работе лучшие умы. Ее примеру последовали многие предприимчивые американские транснациональные компании. Гроув был одновременно и интернационалистом, и ревностным поборником идеи, что правительство США призвано выравнивать силы на международной арене, если ситуация поворачивается против американских компаний, особенно против Intel. Размещая представительства за границей, Intel одновременно призывала Вашингтон провести серьезное антидемпинговое расследование в отношении Японии, которую она обвиняла в подрыве свободной торговли и в создании препятствий Intel и другим компаниям на японском рынке.
