ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ
При децентрализованной организации работы специалисты по анализу данных работают в отдельных подразделениях. Эти аналитики готовят отчеты для своих команд и разделяют их цели и задачи. Иными словами, их цели, отчеты и показатели — это цели, отчеты и показатели подразделения, в котором работает аналитик. Минус этого подхода в том, что аналитик оказывается оторванным от других аналитиков компании. Это приводит к риску избыточных усилий, несовпадения инструментария, навыков, определений показателей и реализации. У аналитиков из разных команд меньше возможность общения и обмена профессиональным опытом. Децентрализованная модель наиболее распространена, ее придерживаются 42 % респондентов нашего опроса. По Дэвенпорту и др. (с. 108), это фактор, отражающий «незрелость аналитики». Авторы не поясняют свою позицию, но моя интерпретация заключается в том, что довольно сложно демонстрировать качественные результаты на более высоком уровне аналитической работы, например как в отделе исследования операций, где занимаются оптимизацией или проблемами прогнозирования, без централизованной координации усилий, практического опыта и контроля.
У каждой из этих моделей есть свои плюсы и минусы (они перечислены в табл. 4.2). В первом случае аналитик в большей мере ощущает поддержку, имеет возможность профессионального общения и обмена опытом, у него более четкий карьерный путь. Во втором случае распределение ресурсов зависит от политики руководителя, но предположительно уменьшается срок выполнения работы.
Таблица 4.2. Преимущества централизованной модели организации работы аналитиков над децентрализованной моделью. (Недостатки выступают оборотной стороной преимуществ в любом из столбцов.) Повышение уровня профессионализма может происходить в обоих случаях (см. объяснение в тексте)
Организации, находящиеся на преобразованном уровне, на 63 % чаще, чем организации на желательном уровне (см. главу 1), «используют централизованное подразделение как основной источник аналитики». Однако здесь в действие вступают искажающие факторы (в частности, величина компании и общее количество специалистов по анализу), так как в компаниях на преобразованном уровне аналитики также работают в бизнес-подразделениях
[67].
Логично предположить, что при децентрализованной модели у аналитиков сильнее повышается уровень профессиональных знаний, например, у них формируется более глубокое понимание данных по клиентам, аналитических процессов и показателей. К сожалению, при таком уровне экспертных знаний повышается риск для компании в целом, если эти несколько высококлассных специалистов ее покинут. (При централизованной модели более высока вероятность избыточности знаний, так как аналитики переключаются между разными направлениями бизнеса.) Это может означать, что уровень профессиональных знаний в среднем фактически ниже при децентрализованной модели, если аналитики часто увольняются, а на их место приходят новички, на обучение которых требуются годы.
Джеб Стоун
[68] считает, что при централизованной модели с несколькими стандартными технологиями:
…чтобы повысить ценность для организации, аналитик должен овладеть этими дополнительными технологиями, обучиться этим смежным специализированным направлениям бизнеса и приблизиться к тому уровню и качеству работы, которые задают старшие аналитики. Без четко обозначенного карьерного пути у аналитиков может оказаться велик соблазн обучиться новым навыкам за счет компании, вне зависимости от того, насколько это ей нужно, а затем перейти к тому работодателю, который будет ему больше платить за эти навыки. И есть еще один аспект: ведущие аналитики, скорее всего, будут избегать компаний с децентрализованной моделью организации аналитической работы, поскольку они знают, что у них уйдет гораздо больше времени на продвижение по карьерной лестнице. К тому же в подобной компании вряд ли будет стимулирующая программа, адекватная их профессиональным достижениям.
В попытках создать структуру, максимально сохраняющую преимущества и минимизирующую недостатки, возникла так называемая смешанная модель — подобная используется в компании Facebook. В ее рамках присутствует центральная команда аналитиков, и таким образом стандартизированы инструментарий, процесс обучения и другие профессиональные аспекты. При этом физически специалисты по работе с данными находятся в разных бизнес-подразделениях и разделяют их цели. Таким образом компании удается извлекать преимущества из тесного взаимодействия разных сотрудников и наличия аналитических стандартов. К недостаткам этой модели можно отнести то, что возникает ситуация, когда аналитикам может быть необходимо отчитываться перед несколькими руководителями: по линии аналитической работы и конкретного бизнес-направления. Это может вести к риску возникновения конфликтов или получения противоречивых посылов.
При децентрализованной модели организации аналитической работы могут потребоваться способы объединения аналитиков, чтобы они могли обмениваться опытом и профессиональными навыками, посещать обучающие мероприятия, обсуждать источники данных, показатели, результаты проведенного анализа. Один из подходов — и именно его мы применяем в компании Warby Parker — заключается в создании гильдии аналитиков, «организованной группы людей, объединенных общим профессиональным или иным интересом». Это позволяет аналитикам из разных подразделений, а в нашем случае из разных зданий, общаться и обсуждать разные вопросы. Кроме того, моя команда специалистов по работе с данными получает возможность проводить обучение инструментам бизнес-аналитики и статистики.
Подобная гильдия напоминает матричную структуру, и для ее создания и функционирования требуется серьезная поддержка со стороны руководителей или начальников подразделений, которым подчиняются эти аналитики, а также со стороны руководителей более высокого уровня. Аналитики должны заручиться согласием своих руководителей на то, что им будут выделять время на участие в гильдии.
Другие виды организационных структур
[69], более характерные для крупных компаний, перечислены ниже.
