В контексте этой книги полезно проанализировать, действительно ли дашборды используются для процесса принятия решений. Как уже упоминалось, операционные дашборды отражают изменения (почти) в режиме реального времени и часто настроены таким образом, чтобы оповещать конечных пользователей о ситуациях, в которых они могут предпринять немедленные действия. Например, если интенсивность телефонных звонков, поступающих в кол-центр компании, увеличивается, руководитель может перенаправить ресурсы из других подразделений, чтобы справиться с наплывом. При этом аналитические и стратегические дашборды практически никогда не бывают единственным источником информации при принятии важных бизнес-решений. Ниже приведены выводы одного из недавних отчетов
[124].
Довольно редко один отчет или дашборд, содержащие аналитическую информацию, служат основой для принятия важного решения. Гораздо чаще пользователи задаются вопросом: почему? Почему в северо-восточном регионе продажи упали на 30 %? Почему розничные продажи продукта взлетели в IV квартале? С помощью интерактивных возможностей проведения анализа, которыми располагают опытные пользователи инструментов бизнес-аналитики, можно вовремя задавать эти важные вопросы и так же своевременно получать на них ответы.
Подробнее о процессе принятия решений мы поговорим в главе 9.
Отслеживание использования
Возможно, дашборд бесполезен сам по себе, но он точно будет таковым, если его никто не использует (хотя он может быть бесполезен, и если его используют, но при этом не происходит никаких изменений). В интервью с Кевином Роузом в 2001 году Джек Дорси, сооснователь Twitter и CEO компании Square, высказал интересную мысль:
У нас в Square есть дашборд и есть показатель «сколько раз сотрудники взглянули на эту панель, чтобы узнать, как обстоят дела в компании». Это говорит о том, насколько сотрудников волнует, как дела у компании
[125].
Конечно, компания с управлением на основе данных может пользоваться не только дашбордами. Если отчеты отправляются заинтересованным лицам с сервера, можно настроить показатель, отражающий «уровень открытия» сообщений получателями. Авинаш Кошик идет еще дальше и предлагает «отключать ежеквартально все автоматические отчеты в случайный день/неделю/месяц, чтобы оценить их использование/ценность»
[126].
Основные выводы
Мы провели лишь поверхностный обзор сторителлинга и визуализации данных. И вновь я рекомендую обратиться к экспертам. Моя цель была лишь в том, чтобы убедить вас в важности этих вопросов для компании с управлением на основе данных. Проведение аналитической работы и формирование выводов на ее основе — огромный труд. К сожалению, слишком часто кустарно подготовленные презентации не оставляют интересным и важным историям ни малейшего шанса. Навыками визуализации и презентации данных в состоянии овладеть любой, и это станет по-настоящему ценной инвестицией в развитие аналитического направления в компании.
В 1657 году известный французский математик и физик Блез Паскаль в своем сборнике «Письма к провинциалу»
[127] отмечал: «Я написал несколько длиннее обычного, потому что у меня не было времени сделать это короче». Его идея, без сомнения, состояла в том, что требуется потратить время и приложить усилия, чтобы отредактировать написанное, выделить основную мысль, убрать все лишнее и оставить только суть. То же самое верно в отношении визуализации данных и сторителлинга.
Стефани Эвергрин выделяет следующие цели презентации данных:
• убедить других;
• оформить мысль;
• стимулировать действие.
Для достижения любой из этих целей необходимо избавиться от всего «графического мусора» и показать пользователю, на чем ему следует сфокусировать внимание. При этом вы не должны заставлять его думать. Важно, что это не означает чрезмерного упрощения содержания.
Во-первых, начните с четкого понимания вопроса, на который вы пытаетесь ответить, а также с четко сформулированных ожиданий аудитории.
Во-вторых, тщательно подойдите к выбору средств презентации, чтобы они отвечали характеру данных и максимально эффективно могли донести ее посыл.
В-третьих, выделите одно основное сообщение для каждого визуального средства, таблицы или слайда. Предлагайте слушателям информацию по кусочкам, которые они в состоянии «проглотить». Когда де Куббер переделывал слайды программы PRISM, он поместил хронологическую последовательность присоединения разных компаний к программе на одном слайде, а информацию о стоимости программы, которая составила 20 млн долл., — на другом. Таким образом, оба этих информационных блока легко усваиваются. Мне часто приходится сталкиваться с огромными таблицами, содержащими финансовые данные. Обычно они буквально ими набиты: набор финансовых показателей по каждому месяцу за последний год с фактическими параметрами и бюджетами, сравнением месяц к месяцу и год к году и так далее. К сожалению, множество историй, которые могут рассказать эти данные, буквально погребены под грузом самих данных. Возможно, пара ячеек каким-то образом выделены, но приходится просмотреть океан информации, прежде чем добраться до заголовков рядов и столбцов, чтобы получить контекст. Я рекомендовал бы, чтобы аналитик определил историю, которую он хочет донести до остальных, и вынес самую важную информацию — «лакомые кусочки» — на отдельные слайды. Уберите всю «воду» и оставьте только ключевую информацию и ее интерпретацию. Пусть слушатели презентации испытают информационные ощущения, сравнимые с гастрономическим удовольствием от еды из мишленовского ресторана.
В-четвертых, добавьте полезные указатели, такие как название слайда, названия осей, используйте выделение цветом (см. контрольный список, приведенный ранее) для обеспечения нужного контекста. Затем отформатируйте эти указатели так, чтобы они легко воспринимались. Например, не заставляйте зрителей презентации сворачивать шеи, чтобы прочитать вертикально размещенный текст, или напрягать зрение в попытках разглядеть мелкий шрифт.
В-пятых, исключите любые умственные упражнения или вычисления, которые должен произвести слушатель презентации, чтобы связать разрозненные выводы или получить скрытое в данных послание. Один из примеров — неудобное размещение легенды на столбиковой диаграмме, в результате чего слушатель презентации вынужден, как выразилась Стефани Эвергрин, заниматься «ментальной гимнастикой», чтобы соотнести названия, а следовательно, и смысл столбцов, с их значениями. Еще один пример — сравнение столбцов, на этот раз от Стивена Фью, которое он называет анализом отклонения. Представьте столбиковую диаграмму, которая отображает реальные показатели и запланированные для ряда подразделений компании. Если цель в том, чтобы показать дельту между каждой парой значений, то фактически вы предлагаете слушателям презентации самостоятельно вычислить эту разницу. Подход, который позволит быстрее и легче воспринять эту информацию, заключается в том, чтобы провести все вычисления и представить уже определенные дельты, а не первоначальные пары столбцов. Сконцентрируйтесь на том, что вы хотите показать, что вы хотите, чтобы пользователи вынесли после этой презентации, а затем поставьте себя на их место: что им нужно сделать, чтобы получить это сообщение? Исключите любые задачи, требующие усилий с их стороны.
