Так называемые HiPPO могут быть крайне опасны для бизнеса, поскольку принимают решения в лучшем случае на основе неверной интерпретации данных, а в худшем — на основе беспочвенных догадок. Они не прибегают к инструментам бизнес-аналитики, чтобы понять поведение клиентов и оценить причины («как», «когда», «где» и «почему»), которые обусловливают это поведение. Подход HiPPO может стать губительным для компании.
Рис. 9.1. Решения должны приниматься на основе данных, а не мнения HiPPO
Иллюстрация Тома Фишбурна. Воспроизводится с разрешения
Эта глава посвящена тому звену в аналитической цепочке ценностей, которое, вероятно, обычно обсуждается меньше всего, — непосредственно процессу принятия решений. В компании может осуществляться качественный и своевременный сбор необходимых данных, может быть опытный специалист по работе с этими данными, который составляет полезные отчеты и модели и формулирует важные выводы и рекомендации. Но если эти отчеты пылятся на полках или руководитель принимает решения по наитию, независимо от того, что показывают данные, то это все лишено смысла.
В этой главе мы рассмотрим ряд вопросов, которые касаются процесса принятия решений. Во-первых, остановимся на том, как осуществляется этот процесс. Обычно решения принимаются на основе данных или на основе мнения HiPPO? Я объясню, что на самом деле подразумевает термин «управление на основе данных» и как он соотносится с другими похожими терминами: «информация на основе данных» и «влияние на основе данных». Далее мы подробно изучим, что может затруднять процесс принятия решений, и коснемся таких аспектов, как данные, корпоративная культура и когнитивные искажения (иррациональное или нелогичное мышление). Обозначив спектр проблем и рискуя вогнать читателей в депрессию, я переключусь на способы решения этих проблем и рекомендации по повышению качества процесса принятия решений на основе фактов. Все это я буду делать в рамках поведенческой модели Фогга
[152].
Как принимают решения?
Здесь не все так просто. Многие компании искренне верят, что у них процесс принятия решений происходит на основе данных, но, к сожалению, интуиция по-прежнему правит бал. Вот некоторые факты: интуиция и персональный опыт заняли первые две строчки в рейтинге факторов, на основе которых топ-менеджмент принимает решения, согласно отчету компании Accenture в 2009 году (n = 600; рис. 9.2).
Рис. 9.2. Факторы, на основе которых топ-менеджмент принимает решения
Подготовлено по рис. 5 отчета Analytics in Action: Breakthroughs and Barriers on the Journey to ROI компании Accenture
Источник: https://www.accenture.com/us-en/~/media/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Technology_6/Accenture-Analytics-In-Action-Survey.pdf
В исследовании 2014 года, которое проводило аналитическое подразделение журнала Economist, на основе опроса 1135 руководителей высшего звена получилась аналогичная картина (рис. 9.3): интуиция (30 %) и опыт (28 %) в совокупности оставили далеко позади аналитический подход (29 %)
[153].
Рис. 9.3. На какой из следующих факторов вы опирались в большей мере при принятии последнего серьезного бизнес-решения?
По результатам другого опроса, в котором приняли участие более 700 топ-менеджеров, 61 % респондентов заявили, что при принятии решений следует прислушиваться к практическому опыту, а не к цифрам, а 62 % опрошенных уверены, что часто необходимо и даже предпочтительно полагаться на интуицию и «мягкие» факторы
[154].
Наконец, в опросе IBM с участием 225 руководителей по всему миру интуиция и опыт вновь возглавляют список
[155]. См. табл. 9.1.
Таблица 9.1. В какой степени вы руководствуетесь следующими факторами при принятии бизнес-решений?
Как следует из результатов четырех исследований, картина примерно одинаковая.
Тем не менее мне удалось найти один отчет, где подход на основе данных обошел другие (рис. 9.4). Это еще один опрос аналитического подразделения журнала Economist от 2014 года (n = 174)
[156].
Рис. 9.4. Какой из следующих пунктов лучше всего описывает ваш личный подход при принятии важных управленческих решений?
См. также рис. 7 отчета Analytics: a blueprint for value, IBM
Источник: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ninelevers/
Как можно объяснить подобные результаты? Почему субъективному опыту и интуиции отдают предпочтение по сравнению с объективным аналитическим подходом? Если не вдаваться в детали, можно выделить три фактора: сами данные, корпоративная культура компании и, наконец, человеческий мозг. Чуть позже я подробнее остановлюсь на каждом из них, чтобы показать некоторые глубинные причины, обусловливающие процесс принятия решений. После этого мы обсудим некоторые возможные решения и подходы.
